Willem van Duin (Achmea): 'Bezig met de wereld van morgen'
Het is 1811 als de Fries Ulbe Piers Draisma gewapend met inktpot, kroontjespen en assurantieboek de administratie van de onderlinge waarborgmaatschappij Achlum op zich neemt. Zo verzekert een klein aantal boeren en notabelen van het Friese terpdorp Achlum onderling hun bezit tegen brand. De coöperatieve verzekeringsmaatschappij Achlum is het begin van een lange reeks samenwerkingsverbanden en fusies in de geschiedenis van Achmea. Zo groeide het bedrijf met circa tien miljoen klanten uit tot de grootste verzekeraar van Nederland. Achmea is in Nederland marktleider in schade- en zorgverzekeringen en groot in inkomens- en individuele levensverzekeringen. De organisatie groeit met pensioenservices en hypotheken en heeft meer dan 200 miljard euro aan vermogen onder beheer. Naast Nederland is Achmea ook internationaal actief in Turkije, Griekenland, Slowakije, Australië en Canada. Bestuursvoorzitter Willem van Duin staat sinds 2009 aan het roer van Achmea, het moederbedrijf van merken als Centraal Beheer, Zilveren Kruis en Interpolis. In deze periode is Achmea flink veranderd, al zijn de coöperatieve identiteit en de maatschappelijke betrokkenheid centraal blijven staan. Begin dit jaar luidde Van Duin een nieuwe strategische periode in voor de komende vijf jaar. Onder de noemer ‘De Kracht van Samen’ wil het bedrijf zijn coöperatieve identiteit nog verder uitbouwen. Centraal staat het creëren van waarde voor klanten én de samenleving. Hoe kijkt Van Duin tegen de nieuwe strategie aan en hoe legt het bedrijf een gezonde basis voor de komende jaren?
U werd bestuursvoorzitter in een zeer woelige tijd. Welke strategie voerde Achmea in die eerste jaren?
‘In die tijd had de sector te maken met een vertrouwenscrisis door onder meer het dossier rond beleggingsverzekeringen en de kredietcrisis. Binnen Achmea hadden we ook onze zorgen en uitdagingen over onze balanspositie, en we waren nog lang geen eenheid. Het was ons duidelijk dat we de bakens moesten verzetten. We zijn toen begonnen met een vrij stevig veranderingstraject, een strategie die we betitelden als Het Huis van Verandering. Hierbij zetten we enerzijds in op harmoniseren, standaardiseren, kostenreductie en het afstoten van verlieslatende activiteiten, en anderzijds moesten we Achmea ook opnieuw positioneren, onze rol in de sector en de samenleving anders vormgeven. We waren en zijn immers een coöperatie – het belang van bijdragen aan de samenleving staat bij ons hoog in het vaandel. Maar daar kwamen we in die jaren eerlijk gezegd te weinig aan toe.’
Legde u de strategische focus vooral op de innovatie van producten en diensten, of ook op procesinnovaties?
‘Beide, maar onze procesinnovaties hadden, denk ik wel eens, de meeste impact. Ik vind het spectaculair dat we nu aan de achterkant van ons bedrijf met meerdere merken simpelweg één zorgbedrijf hebben, één schadebedrijf, één levenbedrijf, et cetera – uiteraard geholpen door het digitaliseren van werken en nieuwe technologie. Direct klantencontact heeft ons echt geholpen om de veranderingen die nodig waren door te voeren. Van 2017 tot en met 2019 hebben onder het motto Samen Waarmaken de strategie met de complete toplaag van ruim 100 managers van alle Achmea-divisies vormgegeven. Met als doel al onze bedrijfsonderdelen nog meer en beter met elkaar te laten samenwerken.’
Begin dit jaar kwam Achmea met een nieuwe strategie: De Kracht van Samen. Wat gaan de klanten daar de komende jaren van merken?
‘We hopen dat naast onze klanten ook de samenleving daar iets van gaat merken. We creëren waarde voor klanten én voor de samenleving. Dat willen we de komende jaren blijven doen en we willen dit ook meer uitdragen. Dat is één van de pijlers van ons strategisch programma. De Kracht van Samen betekent ook dat we intern en extern meer willen samenwerken. Intern gaat die samenwerking over onze ketens en bedrijfsonderdelen heen, extern willen we de krachten bundelen door meer samen te werken met onze klanten, andere bedrijven en organisaties, kennisinstituten en universiteiten. Dat betekent meer partneren en aanwezig zijn op meerdere platforms. Daardoor kunnen we blijven innoveren waar het gaat om onze digitale dienstverlening: we zetten nieuwe technologie in die het leven van mensen fundamenteel kan veranderen. Denk hierbij aan de thuismonitoring van patiënten, veiligere mobiliteit of nieuwe diensten rond klimaatverandering. Door slim om te gaan met data die beschikbaar komen, kunnen we onze klanten steeds beter helpen in het omgaan met hun risico’s. Ondanks dat de uitkomst niet altijd vaststaat, komen we verder door met anderen samen te werken. Dat weten we al eeuwen en dat is in deze tijd van snelle verandering meer dan ooit nodig.’
De coöperatieve wortels Achmea gaan ver terug. Hoe houdt u de coöperatieve identiteit levend en bij de tijd en welke maatschappelijke rol ziet u daarbij voor Achmea?
‘Vanuit onze coöperatieve identiteit zien we het als onze maatschappelijke rol bij te dragen aan een gezonde, veilige en toekomstbestendige samenleving. De laatste jaren hebben we gewerkt aan het revitaliseren van onze identiteit, in nauwe samenspraak met onze grootste aandeelhouder de Vereniging Achmea, de vertegenwoordiging van onze klanten en de samenleving. Ideeën die we hebben, toetsen we via onder meer themawerkgroepen bij de Vereniging Achmea. De werkgroepen adviseren ons nu bijvoorbeeld over de thema’s wonen en welzijn, veilig ondernemen en buurtkring. Dat laatste is een online platform waar we kleine hulpvragen op buurtniveau bij elkaar willen brengen. Ik zeg vaak: mentaal zijn de Vereniging en het bedrijf Achmea één. We streven dezelfde doelen na vanuit het coöperatieve gedachtegoed. Wat overigens ook geldt voor onze andere coöperatieve aandeelhouder Rabobank.’
Maar u werkt toch ook toe naar een zo laag mogelijke kostprijs van een polis?
‘Nou, niet tegen elke prijs. Dat past niet bij ons en niet bij onze identiteit. Wij zijn een bedrijf met een ziel, met een maatschappelijke opdracht en oog voor de lange termijn, waar veel mensen werken die zingeving erg belangrijk vinden. We zijn opgericht vanuit de gedachte van solidariteit en de overtuiging dat je door samen te werken verder komt. Wij zorgen voor twee soorten solidariteit. Ten eerste nemen we de risico’s over die te groot zijn voor iemand om alleen te dragen, en ten tweede dragen wij bij aan meer samenhang in de samenleving. Als wij een klant verder helpen wanneer die in de problemen is gekomen door een grote schade, een ongeval of iets anders, dragen wij eraan bij dat die persoon weer door kan gaan met zijn leven. Het past bij de identiteit van Achmea om te werken aan inclusie van zoveel mogelijk mensen.
Voor de duidelijkheid: dat we een coöperatie zijn, is wat ons betreft geen legitimatie voor een financiële underperformance. We kijken naar onze kosten en naar het rendement, weliswaar met een langetermijnfocus. We maken daarmee dus soms andere keuzes, gericht op de langetermijncontinuïteit, zonder dat we sturen op aandeelhouderswaarde op kwarttaalbasis.’
Mooie woorden, hoe vertaalt u dat concreet in producten en diensten voor de klanten van Achmea?
‘Op tal van manieren. Kijk naar Interpolis, dat zich inzet voor veiliger verkeer. Met AutoModus wil het afleiding van de mobiele telefoon achter het stuur tegengaan. En met de Phono-campagne wijst Interpolis jongeren op de gevaren van appen op de fiets. Zilveren Kruis zet zich in voor zorg dichter bij huis, en met Actify willen met verzekerden enthousiasmeren voor een meer vitale levensstijl. Naast verzekeren en preventie bieden we steeds meer diensten aan. Centraal Beheer biedt inmiddels gemaksdiensten zoals pechhulp zonder abonnement en woningverduurzaming via zonnepanelen. Dat soort initiatieven passen bij onze identiteit, ondanks dat we dat als verzekeraar niet per se hoeven te doen.’
Wat doet Achmea rondom het thema van verduurzaming en klimaat?
‘Via drie sporen kijken we operationeel gezien naar duurzaamheid. Allereerst willen we onze klanten helpen met producten en diensten. Interpolis biedt bijvoorbeeld Groene Daken aan, waarbij het dak wordt voorzien van beplanting. Dat neemt minder warmte op dan stenen of dakleer, houdt bij hevige buien overvloedige regenval langer vast én biedt meer kansen voor biodiversiteit. Ten tweede kijken we naar onze eigen bedrijfsvoering. In 2030 willen we CO2-neutraal werken. Zo hebben we op onze kantoorlocatie in Apeldoorn inmiddels circa 4.000 zonnepanelen liggen. In Leeuwarden verkennen we of we ons gebouw kunnen verwarmen door middel van aardwarmte. Ten derde zijn we als grote institutionele belegger in staat verduurzaming bij anderen te versnellen. En dat gaat verder dan het klimaat, waarbij we naar de ESG-criteria kijken. Zo gaan we graag via enhanced engagement het gesprek aan met een bedrijf dat duurzaamheid aantoonbaar onvoldoende nastreeft, om zo het bestuur te bewegen tot een meer groene koers. Zo laten we zien dat we ook wat vermogensbeheer betreft bezig zijn met de wereld van morgen.’
Welke rol speelt technologie in uw nieuwe strategische periode?
‘Die rol was al groot en wordt steeds groter. In onze sector zijn we koploper met onze mobiele en online dienstverlening. Ongeveer zeven jaar geleden zagen we de trend naar digitalisering en online bediening een vlucht nemen. Vanaf toen zijn we volop gaan investeren in portals, websites en klantcontact via chat. Niet alleen voor het directe distributiekanaal, maar ook via het intermediaire kanaal met Avéro Achmea en bij bancaire distributie via Interpolis met Rabobank. We zien overigens in de afgelopen periode dat onze keuze destijds de juiste was, mede door de groei aan klanten en omzet bij schadeverzekeringen over het eerste halfjaar van 2020. Een mooi voorbeeld is ook onze volledig online verzekeraar InShared. Dat platform loopt wereldwijd voorop met het model van volledige digitalisering. Artificial intelligence en slim gebruik van data spelen hierbij een grote rol. Met nieuwe technologie willen we het leven van onze klanten ten goede veranderen en door slim om te gaan met de beschikbare data helpen we ze in het omgaan met risico’s. Zo creëren we duurzame waarde voor onze klanten en de samenleving. Dat is waar het voor ons om draait.’
Wat zijn samenvattend de resultaten van de achtereenvolgende strategieën?
‘In 2009 hadden we circa 24.000 werknemers in dienst. Inmiddels zijn dat er 14.000. Ongeveer driekwart van ons topmanagement is veranderd, onder meer omdat er een ander type leiderschap gevraagd werd. Daarnaast hebben we bijna 40 procent aan kosten weten te besparen, terwijl we wel onze marktaandelen hebben behouden en groeien in de segmenten waarin we willen groeien. Tegelijkertijd leveren we een bijdrage aan een gezonde, veilige en toekomstbestendige samenleving. We moeten er wel voor oppassen niet een te grote ambitie te formuleren. We moeten realistisch blijven. Maar we kunnen wél iedere dag bescheiden stapjes zetten, met voorop ons nieuwe strategische plan.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.