Marloes Sengers (APG) staat de regie af aan de medewerker

Hoe was het voor uzelf om plots thuis te moeten werken?
‘Dat was best wel even wennen. Zoals voor iedereen, vermoedelijk. Mijn man en ik gingen allebei fulltime thuis werken. We hebben drie kinderen in de basisschoolleeftijd. Dus zeker in die eerste periode van intelligente lockdown was het eigenlijk altijd vechten om thuis een rustig plekje te vinden. Af en toe konden we elkaar wel achter het behang plakken. Maar tegelijkertijd was en is het heerlijk om elkaar zoveel te zien.’

Wat was voor APG de belangrijkste verandering toen de crisis begon?
‘Ook dat was natuurlijk vooral het thuiswerken. Vrijwel iedereen ging thuis werken. Op onze grote kantoren hielden we alleen nog een skeleton crew aan van rond de 100 mensen. Dat zijn de mensen die onze cruciale processen beheren, met name het vermogensbeheer en de pensioenbetalingen. We waren deze zomer net voorzichtig bezig met het heropenen van de kantoren toen de tweede golf begon. We zitten dus nog steeds vrijwel allemaal thuis. Ik moet eerlijk zeggen dat het vanuit HR-oogpunt echt wel interessant is. Dankzij de crisis is nog maar eens gebleken dat HR een belangrijke factor is binnen een bedrijf.’

Neem ons eens mee terug in de tijd… wat is er allemaal op u afgekomen?
‘In februari besloten we ons crisisteam op te schalen. Ik weet nog dat onze directeur IT toen al met het idee kwam om een grootschalige proef te doen met thuiswerken. Hij stelde voor om iedereen tegelijkertijd één dag vanuit huis te laten werken, om te zien of we dat zouden redden. Daar trokken we een beetje onze wenkbrauwen over op. Maar nog geen maand later waren we ingehaald door de realiteit en zat iedereen daadwerkelijk thuis te werken.
Ik ben in die tijd door de raad van bestuur (rvb) van APG gevraagd om vanuit HR-oogpunt mijn visie op de nieuwe situatie te geven. Ik heb toen de vergelijking gemaakt met de virtual safety car uit de Formule 1. Want ik vond dat we dat moesten zijn, een safety car voor onze werknemers. Dus vaart minderen, gevaar ontwijken en zorgen voor veiligheid en in de tussentijd afwachten hoe we de race weer zouden kunnen aanvangen.’

Hoe lang heeft die safety car rondgereden?
‘Na een week of twee, drie, zag ik in de organisatie het besef indalen dat deze situatie nog wel even zou voortduren. Vanuit de rvb kreeg ik dan ook de vraag hoe we onze mensen scherp moesten houden, hoe we ervoor gingen zorgen dat de medewerkers in orde zouden blijven, hoe we ervoor zouden zorgen dat we in verbinding met elkaar zouden blijven staan. In het begin waren we praktisch bezig met de thuiskantoren: met het uitdelen van de juiste bureaustoelen en met het zorgen voor de juiste IT-oplossing. Maar in de loop van de tijd kwam de focus te liggen op de mentale gezondheid. We hebben toen meer ingezet op bijvoorbeeld online coaching door bedrijfsmaatschappelijk werk. Mijn verzuimcoaches zijn aan de slag gegaan met online trainingen. We hebben heel veel een-op-een-gesprekken met de medewerkers. Over wat hen bezighoudt, over waar zij tegenaan lopen, hun twijfels en angsten. Persoonlijk contact is belangrijker dan ooit. Dus als HR-medewerker gewoon eens iemand bellen en vragen hoe het gaat. Zorgen delen, dilemma’s delen, soms ook eenzaamheid delen.’

Heeft u onderzoek gedaan onder het personeel om de stemming te peilen?
‘Zeker. We houden regelmatig pulse-metingen. Daarmee peilen we hoe de medewerkers zich voelen: stormachtig, regenachtig, mild, gedeeltelijk zonnig en vol zonnig. Ongeveer tien procent van de thuiswerkende collega’s zegt zich stormachtig of regenachtig te voelen. Op die manier krijgen we in kaart waar er behoefte is aan ondersteuning.’

APG heeft hoofdkantoren in Heerlen en Amsterdam. Zag u regionale verschillen tussen die twee kantoorpopulaties?
‘Ik heb geen verschillen gezien die ik terug zou kunnen voeren op Limburg of Amsterdam. Maar er zijn wel grote verschillen tussen bijvoorbeeld onze asset managers, die met name in Amsterdam werken, en de overige werknemers. De asset managers werken over het algemeen heel internationaal. Het zijn vaak expats. Zij hebben hun familie en vrienden in het buitenland en ze konden niet meer terug. Dat heeft natuurlijk grote impact. Dan zit je plots in je eentje in een functioneel appartement in Nederland. Dat is best heftig. Maar aan de andere kant: ook onze asset managers hebben voordelen ervaren. We doen veel zaken met onze kantoren in New York en HongKong en die kantoren zijn door online contact dichterbij dan ooit.’

U vertelde net dat u door de board werd uitgenodigd om vanuit uw expertise uw visie te geven op de workforce. Heeft de pandemie uw positie binnen het bedrijf veranderd?
‘Ik prijs mezelf gelukkig met het feit dat HR binnen APG al tijden een belangrijke rol vervult op het gebied van strategie. Onderwerpen als leiderschapsontwikkeling en strategic workforce planning zijn hier belangrijke thema’s om de strategie te realiseren. Misschien is dat de afgelopen maanden iets in de versnelling geraakt. Want dat is wel waar: ik heb wel meer dan ooit ervaren dat er naar HR werd gekeken vanuit de vraag what’s next? Dat is mooi. Maar het legt ook een verantwoordelijkheid bij ons neer. Dat moeten we waarmaken.’

Welke zaken zijn volgens u definitief veranderd?
‘Dat vind ik best een moeilijke vraag. Er is nog zoveel in beweging. Voor mij is nog helemaal niet zo duidelijk hoe het nieuwe normaal er precies uit gaat zien. Gaan we straks weer terug naar kantoor? Blijven we thuiswerken? De meningen lopen daarover nogal uiteen. Het laat zich moeilijk voorspellen.’

Maar er zijn vast wel trends te zien...
‘Zeer zeker. Vast staat wel dát er dingen gaan veranderen, dat we in de toekomst ánders gaan werken. Ja, ook meer thuis. Een jaar geleden zei tien procent van de APG-medewerkers vaker thuis te willen werken. Nu is dat percentage gegroeid naar 80 procent. Dus er is een aantal trends waar te nemen. De voornaamste trend is natuurlijk dat medewerkers steeds meer de regie zullen krijgen. Ze kunnen straks hun werktijden en hun werkplekken vaker zelf kiezen. Ze kunnen hun leven meer zelf inrichten. Er zal geen one size fits all-oplossing meer zijn. Dat is een mooi en spannend gegeven.’

Ziet u dat ook al concreet terug in bijvoorbeeld cao-onderhandelingen?
‘Zeker. Ik heb afgelopen oktober de onderhandelingen over een nieuwe cao afgerond. Ook binnen dat proces hebben we stappen gezet naar meer maatwerk en flexibiliteit. We gaan budgetten beschikbaar stellen om thuiswerkplekken te faciliteren. We stappen af van vaste roosters en werktijden. Een rooster en werktijden regelen werknemers straks lekker zelf, met hun team en leidinggevende. Dat is echt een grote verandering. En dat zal ook de trend zijn voor de komende jaren. Ik wil sturen op vrijheid en vertrouwen, op eigen verantwoordelijkheid. Ik zou eigenlijk nog veel verder willen gaan dan nu in de cao is afgesproken. Waarom hebben we anno 2020 nog steeds een vaste hoeveelheid vakantiedagen? Waarom krijgt iedereen 30 dagen? Waarom kan ook dat niet in overleg? Als je zes weken nodig hebt, dan ga je zes weken. Heb je vier weken nodig, dan neem je er vier. Dat lijkt heel ver te gaan, maar we hoeven heus niet bang te zijn dat mensen straks alleen maar op vakantie zijn. Als COVID-19 iets heeft aangetoond, dan is het wel dat mensen heus niet te weinig werken. Eerder te veel.’

Wat voor leiderschap past hierbij?
‘Dit staat of valt bij leiderschap. Leiders moeten straks meer dan ooit het voorbeeld geven. Ik probeer dat nu ook al te doen. Ik laat bewust mijn kinderen binnenlopen tijdens een videocall – dat betekent namelijk echt niet dat ik mijn werk niet serieus neem. Ik ga bewust even sporten tijdens kantooruren. Ik wil dat mijn collega’s zien dat dat kan, dat ze die vrijheid mogen nemen. Ik probeer vertrouwen te geven. Voor leiders is dat best moeilijk.’

Wat is er nodig vanuit de HR-kant?
‘Vooral lef. Dat is eigenlijk ook mijn oproep aan andere HR-directeuren: toon een beetje lef. Pak verantwoordelijkheid en durf te gaan. Geef mensen vertrouwen en sta de regie af. Dat is natuurlijk best eng. We hebben het namelijk de afgelopen 30 jaar helemaal anders gedaan. Maar ik geloof echt in die weg. Natuurlijk: er zijn allerlei mitsen en maren te bedenken en er zijn tal van beren op de weg. Het zal een bumpy road zijn, maar uiteindelijk zullen we op de bestemming aankomen.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.