Frank van Zanten: 'Een commissariaat verbreedt de horizon van bestuurders'
Frank van Zanten staat op een beknopt maar indrukwekkend lijstje van Nederlandse ceo’s aan het roer van een buitenlands beursgenoteerd bedrijf. Toch is zijn naam – én die van het bedrijf waaraan hij leiding geeft – lang niet algemeen bekend. Bunzl (jaaromzet: meer dan 10 miljard euro, 20.000 medewerkers) is een handels- en distributiebedrijf. Het is wereldwijd marktleider in sustainable verpakkingen, veiligheids- en hygiëneproducten en horecaproducten en levert aan supermarkten, schoonmaakbedrijven, ziekenhuizen en enkele andere sectoren. De in Londen gevestigde multinational, vooral gegroeid via overnames, is actief in meer dan 30 landen en heeft een comfortabele plek in de top-50 van de FTSE 100-index. ‘Ik zeg weleens dat we het meest succesvolle grote bedrijf zijn dat niemand kent’, aldus Van Zanten. ‘Dat komt vooral omdat veel van onze ongeveer 150 dochterbedrijven wereldwijd na overname onder hun eigen naam of logo blijven opereren. In Nederland zijn dat bijvoorbeeld King, De Ridder, Worldpack, Allshoes, Janssen Packaging en Majestic.’
In het bestuur van Bunzl zit nog iemand met de Nederlandse nationaliteit: Stephan Nanninga, voormalig ceo van SHV. Was dat een bewuste keuze?
‘Wij zoeken onze kandidaten altijd wereldwijd, dus zijn Nederlanderschap speelde geen rol. Doorslaggevend was dat Stephan net als onze non-executive voorzitter Peter Ventress veel kennis van handel en distributie heeft, precies de vaardigheden die we indertijd zochten. In een bestuur moet je heel aanvullende ervaringen en vaardigheden proberen te combineren. Mensen met diepgaande sectorkennis of kennis van corporate governance naast mensen met kennis en vaardigheden op het gebied van bijvoorbeeld duurzaamheid, internationalisering, digitalisering, technologie en cyberveiligheid. Aan het begin van mijn carrière ben ik heel actief geweest in de muziek en nog steeds maak ik graag de vergelijking tussen het bestuur van een bedrijf en een orkest. Een orkest met alleen violen en zonder trombones en trompetten kan geen symfonie uitvoeren. Dat geldt voor een bestuur net zo goed. De leden moeten complementaire rollen en vaardigheden hebben, net als de instrumenten in een orkest. De voorzitter van een raad van commissarissen is dan de dirigent die ervoor moet zorgen dat al die verschillende instrumenten gaan samenwerken, zodat er een goede klankkleur en dynamiek ontstaan.’
Bunzl kent als Angelsaksisch bedrijf een one-tier board. Ahold Delhaize, waar u commissaris bent, heeft een two-tier board. Maakt dat nog verschil in de interactie tussen commissarissen en bestuur?
‘Formeel natuurlijk wel, maar in de praktijk vind ik het heel vergelijkbaar. Er wordt wel gezegd dat de non-executives, de commissarissen dus, in een one-tier board sneller toegang hebben tot informatie, maar dat is een kwestie van wat je met elkaar afspreekt. Als ik of collega-commissarissen bij Ahold Delhaize behoefte hebben aan bepaalde informatie, dan wordt dit voor ons verzorgd. Ook de relatie tussen ceo en president-commissaris vind ik in beide systemen heel vergelijkbaar. Het werkt natuurlijk het beste als ze grotendeels op één lijn zitten als het gaat om hun visie op de belangrijke onderwerpen. Natuurlijk moeten de invalshoeken van de verschillende commissarissen altijd goed belicht worden en is het belangrijk om als raad van commissarissen kritisch te zijn, maar ook constructief en ondersteunend richting het management. Dan helpt het als ceo en president-commissaris als een soort tandem functioneren. Dat zie ik zowel in Nederland als in Groot-Brittannië gebeuren.’
Wij prijzen in Nederland ons stakeholdermodel, terwijl in de Angelsaksische wereld het aandeelhoudersmodel nog wat dominanter is. Heeft dat invloed op de manier waarop u bij Bunzl en Ahold invulling geeft aan uw rol?
‘Ook in de Angelsaksische wereld zijn aandeelhouders steeds breder betrokken en eisen zij van bedrijven dat ze voor meer dan alleen winst gaan. Zo schrijft het Amerikaanse Black- Rock, de grootste vermogensbeheerder ter wereld, in z’n jaarlijkse brief aan ceo’s dat bedrijven moeten bijdragen aan duurzaamheid en aan diversiteit. Ook de coronacrisis heeft het stakeholder-denken binnen het Verenigd Koninkrijk erg versneld. Ik was de eerste FTSE 100-ceo in Engeland die aankondigde alle overheidssteun, die we waar ook ter wereld hebben ontvangen, te zullen terugbetalen. Dat heeft positieve druk gelegd op andere bedrijven die net als wij ondanks de crisis nog relatief goed draaiden. Daar ben ik best trots op. We hebben bovendien bij Bunzl als board en seniormanagementteam in het tweede kwartaal van 2020 onszelf een vrijwillige salarisverlaging van 20 procent opgelegd en – belangrijker nog – veel geïnvesteerd in de veiligheid van onze medewerkers omdat we een verantwoordelijke werkgever willen zijn. Om maatschappelijk nog meer bij te dragen hebben we onze uitgaven aan goede doelen verviervoudigd. Tegelijk hebben we na een korte dividend-pauze alsnog ons geplande dividend uitbetaald en zijn we in omzet en winst gegroeid, mede door een recordaantal overnames vorig jaar. We hebben dus echt naar de belangen van alle stakeholders gekeken.
Daarin zie ik een nadrukkelijke parallel met Ahold Delhaize. Ahold Delhaize haalde mede door de sluiting van de horeca en de snelle groei van online als gevolg van de lockdowns een recordomzet in 2020, maar heeft tegelijk 21 miljoen euro gedoneerd aan goede doelen en 680 miljoen uitgegeven aan COVID-care, zoals veiligheidsmaatregelen voor klanten en medewerkers maar ook verbeterde beloningen voor het personeel.’
2020 was behalve het jaar van de coronapandemie ook dat van de Brexit. Hoe groot was de impact voor Bunzl als internationaal opererend bedrijf?
‘Voor ons zijn die gevolgen bijna verwaarloosbaar, want 60 procent van onze omzet realiseren we in Noord-Amerika en ruim 20 procent in continentaal Europa. Het Verenigd Koninkrijk is dus relatief klein in ons portfolio. Omdat het pond door de Brexit ten opzichte van de euro en dollar aan waarde verloor, droeg dit positief bij aan de omzet en winst. Al met al hebben we een succesvol jaar gehad. Dat heeft grotendeels te maken met ons gediversifieerde bedrijfsmodel, onze sterke supply chain met Azië en natuurlijk de kwaliteit van onze medewerkers. Enerzijds leveren we producten en services aan sectoren als horeca en retail die enorm geraakt zijn door de lockdowns. Aan de andere kant hebben we veel klanten in de gezondheidszorg en food retail: sectoren die juist sterk gegroeid zijn tijdens de pandemie. Ons concept is een one stop shop: klanten krijgen in één levering een heel breed pakket van spullen en diensten die ze nodig hebben. We produceren niet zelf, maar proberen de beste kwaliteit producten tegen de beste prijzen in te kopen. Zo hebben we in Shanghai een groot Bunzl-inkoopkantoor dat namens onze 150 bedrijven inkoopt in Azië en fabrieken tegelijk controleert op zaken als kwaliteit, afwezigheid van kinderarbeid, juiste werktijden en faire beloning. Ook dat heeft eraan bijgedragen dat we het tijdens de coronacrisis uitstekend hebben gedaan. Overheden of ziekenhuizen die grote partijen gezichtsmaskers, handschoenen en desinfecterende middelen willen inkopen, met aanzienlijke aanbetalingen, doen graag zaken met een grote, financieel sterke organisatie die de supply chain goed onder controle heeft.’
Bunzl heeft vorig jaar veel geïnvesteerd in digitalisering. Waarom was dat nodig?
‘Enerzijds willen we allerlei routinematige taken verder automatiseren om de organisatie efficiënter te maken. Denk aan informatiesystemen voor magazijnbeheer, automatisch inlezen van inkoopfacturen, creditmanagementsoftware of routeplanners voor vrachtauto’s. Anderzijds willen we het orderproces en de informatieverschaffing richting klanten gemakkelijker en intuïtiever maken, bijvoorbeeld via B2B-webshops, apps om bestellingen te doen en te volgen en integratie van onze processen en systemen met die van klanten. Daarin hebben we een enorme groei doorgemaakt. Dat moet ook wel, gezien de snelle ontwikkelingen op het gebied van technologie en digitalisering.’
Hoe kunnen besturen die ontwikkelingen bijbenen?
‘Zorg voor de juiste presentaties. Bezoek als bestuur zelf de bedrijfsonderdelen die erover gaan, zodat er directe interactie is met de mensen die er verantwoordelijk voor zijn en er verstand van hebben. Zorg dat je waar mogelijk relevante ontwikkelingen meet. Dat doen wij bijvoorbeeld met simpele dingen als het uitrollen van e-commerce-platforms of het meten van het percentage salesorders dat digitaal binnenkomt. Die zijn immers een reflectie van verbeterde prestaties op die gebieden.
Natuurlijk is het ook belangrijk om in de board mensen met digitale expertise te benoemen. Al sinds 2017 zit Lloyd Pitchford als non-executive in onze board. Hij is cfo van Experian, een groot technologiebedrijf. Vorig jaar hebben we met de komst van Vinodka Murria onze board verder versterkt. Zij is een succesvolle ondernemer in de wereld van computersoftware en digitale economie. Ik verwacht dat mensen met kennis van digitalisering en technologie steeds sterker in boards vertegenwoordigd zullen zijn. Dat is een interessante ontwikkeling, ook omdat deze groep vaak relatief jong is. Ze lijken niet op de corporate governance experts in pak met stropdas, maar komen bij wijze van spreken op sneakers de boardroom binnenlopen. Dat levert een leuke dynamiek en diversiteit in denken op.’
U combineert het ceo-schap met een commissariaat. Heeft zo’n dubbelrol voordelen?
‘Zelf ben ik er een groot voorstander van om binnen een rvc zowel oud-bestuurders als actieve bestuurders op te nemen, omdat het wederzijds versterkend werkt. Voor de actieve bestuurder is het voordeel dat een commissariaat zijn of haar horizon verbreedt en inzicht kan geven in nieuwe sectoren en ontwikkelingen. Je wordt meer ‘volwassen’ door aan beide kanten van de tafel te zitten en krijgt meer gevoel voor hoe er van buiten naar hot topics als de beloning van bestuurders wordt gekeken. Dat helpt om meer rationeel met deze ontwikkelingen om te gaan. Daarnaast is het een verrijking van je netwerk met veelal oud-bestuurders met veel ervaring.
Andersom halen bedrijven met actieve bestuurders mensen in hun rvc binnen die nog met twee benen in de praktijk en actualiteit staan. In de dagelijkse business heb je te maken met thema’s als cybersecurity, digitalisering, diversiteit, duurzaamheid en het belang van talent en successie. Dat perspectief is een waardevolle inbreng in discussies binnen de rvc, zeker gezien de snelle ontwikkelingen en groeiende complexiteit op die gebieden.’
Welke specifieke expertise brengt u vanuit uw achtergrond bij Bunzl mee als commissaris bij Ahold Delhaize?
‘Het zijn allebei zeer grote internationale bedrijven die ongeveer 60 procent van hun omzet in Noord-Amerika realiseren. Ik heb dus veel ervaring in het als Nederlander omgaan met Amerikaanse managers. Vanuit mijn distributieachtergrond ben ik expert in alles wat te maken heeft met de supply chain. Dat is bij Ahold een kerncompetentie, gezien de hoeveelheid goederen die er elke dag in- en uitgaan via distributiecentra. Zowel voor Bunzl als Ahold Delhaize is de hele digitale ontwikkeling een heel groot speerpunt en voor allebei is duurzaamheid zeer belangrijk. Bunzl zit onder andere in de verpakkingen. Een belangrijk doel is om de wereld om ons heen te helpen om meer duurzame keuzes te maken. Ik vind het leuk om al die ervaring nu bij Ahold Delhaize als commissaris toe te passen. Bij Bunzl is de afspraak dat we in principe niet meer dan één commissariaat doen en dan is Ahold Delhaize een zeer passende – en toch wel de Champions League onder de commissariaten. Die ervaring is ook mooi meegenomen als ik op langere termijn het stokje wil overdragen en ruimte krijg voor andere commissariaten.’
U werkt met een korte onderbreking al bijna een kwart eeuw bij Bunzl. Wat maakt juist dit bedrijf zo aantrekkelijk?
‘Bunzl voelt echt als mijn bedrijf, mede door mijn voorgeschiedenis. Na mijn studie bedrijfskunde in Rotterdam wilde mijn schoonvader graag dat ik bij het familiebedrijf zou komen: groothandel Hopa Disposables in Amsterdam. Het bedrijf was sterk gegroeid en moest verder worden geprofessionaliseerd. Op mijn 24e ben ik Hopa Disposables gaan leiden en is mijn schoonvader teruggetreden. Ik heb het bedrijf vervolgens geoptimaliseerd en drie jaar later verkocht aan Bunzl. Daar heb ik toen de kans gekregen om ervaring op te doen binnen een grote professionele multinational. Dat ik ooit ceo van het grote Bunzl zou worden, had ik toen uiteraard niet kunnen bedenken. Tussendoor ben ik een tijdje weggeweest als ceo van PontMeyer, maar in 2005 ben ik teruggekomen om de activiteiten van Bunzl op het Europese vasteland sterk uit te bouwen. Daar heb ik de winst met ons team toen in tien jaar tijd van 28 naar 140 miljoen euro gebracht en ook veel acquisities gedaan. Ik ben er uiteraard trots op dat ik als Nederlander vervolgens ben gevraagd ceo van deze internationale organisatie te worden.
Nu is het de uitdaging het bedrijf verder door te ontwikkelen en de sterke historische groei verder te continueren. Sinds 2004 hebben we meer dan 160 overnames gedaan. We zijn dus een echte overnamemachine en tegelijk presteren we uitstekend. Toen ik Hopa Disposables in 1994 aan Bunzl verkocht, stond de koers van Bunzl op één pond. Dat herinner ik me nog goed. Nu staat die koers, als gevolg van de consistent sterke winstgroei in de afgelopen 25 jaar, rond de 24 pond en staan we in de top-50 van de FTSE 100. Het is tot op heden een prachtige en leerzame reis geweest, maar we zijn nog lang niet klaar.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.