Vier wetenschappers over de sociale dimensie van leiderschap

Vier wetenschappers over de sociale dimensie van leiderschap

26-05-2021 | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Olivier Middendorp

In De Raad buigt een zorgvuldig samengesteld team topexperts zich over een belangrijk boardroomthema. Deze keer doen vier wetenschappers vijf aanbevelingen voor een bedrijfsleven en samenleving 4.0, waar wederkerige relaties en sociale cohesie vooropstaan. ‘De sociale dimensie van leiderschap moet sterker ontwikkeld worden.’

We vergeten het graag in onze sterk geïndividualiseerde en verstedelijkte hightechsamenleving, maar wij mensen zijn natuurlijk gewoon zoogdieren. Net als andere organismen op deze aarde zijn we afhankelijk van ons ecosysteem om te kunnen overleven. De afgelopen decennia zijn we door kortetermijndenken en eenzijdige gerichtheid op aandeelhouderswaarde druk bezig geweest om dat ecosysteem schade toe te brengen. Dat geldt niet alleen voor de schade aan onze natuurlijke omgeving, maar bijvoorbeeld ook voor het afbrokkelen van de sociale cohesie op de werkvloer en in de samenleving, nog versterkt door de digitale transformatie. Er was een pandemie voor nodig om ons te laten inzien hoe kwetsbaar we onszelf daarmee als menselijke soort hebben gemaakt. De gevolgen van het coronavirus hebben uitvergroot hoe ver we zijn komen af te staan van menselijke behoeften en drijfveren. Nu we gedwongen thuiswerken vanwege de pandemie, beseffen we pas hoe belangrijk sociaal contact is, hoe ongelijk welvaart en kansen verdeeld zijn in de wereld, hoe afhankelijk we van elkaar zijn – maar ook hoe belangrijk samenwerking is en hoezeer deze crisis slechts de opmaat vormt naar een veel grotere crisis voor de mensheid: de strijd tegen klimaatverandering. 


De lessen van de pandemie
Dat het hoog tijd is dat we ons weer laten leiden door de principes van het ecosysteem, is de rode draad in een rondetafeldiscussie naar aanleiding van het boek COVID-19: een bevel uit het niets. In deze publicatie schetsen 54 collega’s van Nyenrode Business Universiteit in 37 bijdragen hun visie op de postcorona-toekomst: welke lessen kunnen we uit de pandemie trekken, hoe komen we sterker uit de crisis en hoe kunnen leiders die nieuwe werkelijkheid vormgeven?
Drie van de auteurs zijn aangeschoven om het thema verder te verkennen, vanuit drie verschillende invalshoeken: sociaal, financieel-economisch en digitaal. Pascale Peters is aan Nyenrode verbonden als hoogleraar strategisch human resource management. Dennis Vink is hoogleraar financiering aan de businessuniversiteit in Breukelen. Bart van der Linden is er visiting fellow en werkt aan zijn proefschrift over innovatie in IT-sourcing. Hij is ook oprichter van het Digital Ecosystems Institute, dat onderzoek doet naar digitale en business-ecosystemen in de platformeconomie. De discussie staat onder leiding van collega-auteur Leen Paape, hoogleraar corporate governance en voorzitter van het Nyenrode Corporate Governance Instituut. Wat is er nodig voor een samenleving en bedrijfsleven 4.0, hoe die transformatie aan te pakken, welke dilemma’s komen om de hoek kijken en welke tips hebben de wetenschappers aan tafel voor bestuurders en toezichthouders in de praktijk? Post-coronaproof leiderschap in vijf aanbevelingen.

1. Creëer economische én duurzame waarde
De coronacrisis creëert het momentum voor een paradigmaverschuiving in de manier waarop we bedrijven leiden en de maatschappij inrichten. Dat vraagt allereerst om een verbreding van het begrip waardecreatie. ‘De bestuurder van morgen richt zich zowel op het creëren van economische als duurzame waarde’, stelt Dennis Vink. ‘Denk als bestuur dus naast de traditionele strategie na over de duurzaamheidsstrategie.’ Een tip van Vink: haal inspiratie uit de duurzaamheidsstrategie van grote bedrijven zoals het Zweedse kledingconcern Hennes & Mauritz en kijk hoe zij gericht sturen op de Sustainable Development Goals, de 17 Duurzame Ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties. Kies voor drie SDG’s, bijvoorbeeld: Geen armoede (nr. 1), Waardig werk en economische groei (nr. 8) en Ongelijkheid verminderen (nr. 10). ‘Zorg dat je materiële maatschappelijke invloed kunt uitoefenen op de SDG’s die je kiest en meet en monitor de voortgang’, adviseert Vink.
Zo wordt het voor de controller ook gemakkelijker om investeringsvoorstellen te beoordelen die minder of pas later rendement voor aandeelhouders genereren, maar wel maatschappelijke waarde creëren. Een waarschuwing: sla niet eenzijdig door naar een duurzame bedrijfsvoering. Vink: ‘Voor het waarborgen van de continuïteit moeten organisaties ook economische waarde realiseren en op cashflow sturen. Het moet hand in hand gaan.’ Dat benadrukt ook Pascale Peters: ‘Het exploiteren van de huidige business moet samengaan met het exploreren van toekomstige businessopties.’
Bedrijven moeten fors in verduurzaming investeren, terwijl banken steeds minder kredieten verstrekken. Banken worstelen met hun verdienmodel nu de rente laag is, internationale, winstgevende activiteiten zijn afgebouwd en veel voorzieningen moeten worden getroffen. ‘Dat heeft geleid tot risicomijding’, aldus Vink. ‘Nederlandse banken zijn bovendien ook zelf op zoek naar het antwoord op de vraag: hoe kunnen we de komende jaren blijven bestaan en onze dienstverlening verduurzamen? De ambitie is er wel, maar hun interne systemen zijn er nog niet op ingericht.’ De realisatie van de SDG’s vraagt overigens om zoveel kapitaal dat banken dat niet meer in hun eentje kunnen financieren’, stelt Vink. ‘Dat geld zal ook bij pensioenfondsen en andere grote beleggers, non-profitinstellingen en de private sector vandaan moeten komen.’

2. Breek silo’s af en vorm ecosystemen
Langetermijnwaardecreatie en verduurzaming, innovatie en digitale transformatie: er is meer samenwerking over de gehele linie nodig. ‘Als je in silo’s opereert, zoals nu vaak nog gebeurt, kan elke partij voor zich sneller stappen zetten, maar op de lange termijn kom je alleen sámen verder’, aldus Bart van der Linden. Hij pleit dan ook voor de vorming van business-ecosystemen, waarbij wordt geacteerd vanuit de samenhang van verschillende spelers, de onderlinge relaties, interactie en wederzijdse beïnvloeding.
Een voorbeeld van zo’n ecosysteem is Brainport Eindhoven, waar bedrijven werken aan technologische vooruitgang via grensoverschrijdende samenwerkingsverbanden in de keten, maar ook daarbuiten, met bijvoorbeeld kennisinstituten en overheden. Zo benadert chipmachinefabrikant ASML, voortgekomen uit Philips, de schil met duizenden toeleveranciers – aan wie 80 tot 85 procent van de activiteiten is uitbesteed – niet inkoop- en contractgericht, maar vanuit het principe van wederkerigheid: zorgen voor elkaar vanuit een bewustzijn van wederzijdse afhankelijkheid. Van der Linden: ‘Als een leverancier problemen heeft in de eigen supply chain, stuurt ASML of een partner in het ecosysteem er mensen op af om die te verhelpen. Want als er één partij omvalt, lijdt het hele ecosysteem eronder.’
Partijen in ecosystemen wisselen ook medewerkers uit, die ze voor elkaar opleiden. Ze delen kennis en soms intellectueel eigendom. Co-creatie en open innovatie dus, in plaats van het angstvallig afschermen van kennis vanuit concurrentieoverwegingen en het patenteren van elke vinding. Maar het blijft een spanningsveld, waarschuwt Van der Linden. ‘Maak dus goede afspraken over een eerlijke verdeling en leg die vooraf vast: bij welke partijen berust het intellectueel eigendom, wat is het gedeelde verdienmodel, wie creëert en incasseert welke waarde?’ Bij digitale ecosystemen, zoals platformorganisaties als Uber, Booking.com of Thuisbezorgd waarop duizenden kleinere spelers meeliften, is die verdeling vaak scheef. Big Tech maakt misbruik van de marktmacht die tijdens de coronacrisis ook nog eens fors is gegroeid en vraagt partijen soms percentages van 20 tot 25 procent van de omzet voor gebruik van het platform. De remedie, aldus Van der Linden: kom met wet- en regelgeving, knip molochs als Google en Microsoft op en trek de exploitatie en regiefunctie van platforms uit elkaar.
Dat eerlijker delen geldt ook voor de samenleving, immers ook een ecosysteem. De afgelopen decennia is de arbeidsinkomenquote gedaald: de factor kapitaal heeft meer geprofiteerd van de welvaartsstijging dan de factor arbeid. Peters: ‘We zullen die scheefgroei en sociale ongelijkheid moeten herstellen door meer te sturen op brede welvaart: een fair inkomen en kansen voor iedereen.’

3. Creëer een samenwerkingscultuur en sociale infrastructuur
Ook binnen organisaties – zelf ook weer ecosystemen – moeten silo’s plaatsmaken voor verbinding en samenwerking. Dat is echter een stuk lastiger tijdens de coronacrisis, nu mensen thuiswerken en elkaar niet fysiek kunnen ontmoeten. Videovergaderen via Teams is immers niet te vergelijken met de teamband die ontstaat wanneer je samen het norming, forming, storming en performing- groepsvormingsproces hebt doorgemaakt.
Nu op afstand wordt gewerkt, moeten organisaties volgens Peters dus meer dan ooit aandacht hebben voor de 3 c’s: coördinatie, controle en cohesie. ‘Werkgevers hebben lang koudwatervrees gehad voor thuiswerken. Managers waren bang voor verlies van de controle en gebrek aan coördinatie tussen teamleden. Tijdens de lockdown bleek echter juist dat de productiviteit steeg en mensen ook op afstand konden samenwerken, mits goed gefaciliteerd.’ Maar een groot nadeel is het sociale isolement, vooral onder jongeren, die het nu zonder learning on the job moeten stellen. Ook de erosie van de cohesie is een nadeel. ‘Organisaties hebben tot nu toe vooral geïnvesteerd in de technische infrastructuur, nu moeten ze investeren in de sociale infrastructuur.’
Peters verwijst naar de zelfdeterminatietheorie, die drie aangeboren psychologische basisbehoeften benoemt, als bouwstenen van de menselijke motivatie. Naast autonomie en competentie gaat het om belongingness, een universeel verlangen naar interactie en verbinding. ‘We willen graag ergens bíj horen. Organisaties moeten daarop inspelen, door het creëren van een samenwerkingscultuur, waarin mensen zich onderdeel voelen van een groter geheel, waarden delen en werken aan gezamenlijke doelen.’ Dat moet zich ook uitbreiden tot de flexibele schil zzp’ers: ‘Ook daar bestaat behoefte aan belongingness en moet je sturen op de relatie in plaats van alleen op output.’
Thuiswerken blijft, zo lijkt het. Sommige bedrijven denken al na over het afstoten van hun vastgoed, om slechts een flexibele hub over te houden. Peters’ advies: ‘Kostenbesparing mag niet de primaire drijfveer zijn, dat is kortetermijndenken. Je moet ook de langetermijngevolgen voor de groepsidentiteit, binding en teamcohesie overzien en meenemen.’ Idealiter groeien organisaties toe naar een hybride model, een uitgekiende combinatie van elkaar fysiek ontmoeten en op afstand werken om de voordelen te benutten en de nadelen te compenseren.

4. Transformeer het leiderschap
Sturen vanuit de principes van het ecosysteem vraagt om ander leiderschap. ‘Kijk naar buiten, wees zelf transparant als organisatie en handel vanuit wederkerigheid’, stelt Van der Linden. Ofwel: heb oog voor de samenhang, ga betekenisvolle relaties aan en help elkaar uit wederzijds eigenbelang. Interne gerichtheid moet plaatsmaken voor externe gerichtheid.
Ook het financieel leiderschap moet zichzelf innoveren, aldus Vink. ‘Het traditionele financieringsmodel moet op zijn kop: bij investeringsbeslissingen en het verdelen van geldstromen mag aandeelhouderswaarde niet langer centraal staan, maar moeten economische waarde en de sociaal-maatschappelijke impact voor alle stakeholders leidend worden.’
Leidinggeven is nu en straks vaker leiddinggeven op afstand. Dat vraagt om een andere leiderschapsstijl: niet directief en op basis van command & control, maar purposegedreven, empowerend, coachend, inclusief en verbindend. ‘Taakgerichte aspecten krijgen vaak voldoende aandacht, maar de sociale dimensie van leiderschap moet sterker ontwikkeld worden’, aldus Peters. ‘Leiders moeten mensen weten te binden met gemeenschappelijke waarden en doelen en ze verantwoordelijkheid, autonomie en vertrouwen leren geven.’
Controle blijft nodig – maar dan niet via de surveillancetechnologie die tijdens de coronacrisis meer dan ooit is verkocht, stelt Peters: ‘Creëer een klimaat waarin mensen de psychologische veiligheid ervaren om fouten te durven maken en daar open over te zijn. In zo’n cultuur kun je met elkaar reflecteren waar en waarom prestaties achterblijven en medewerkers en teams coachen bij het ontwikkelen van hun competenties.’

5. Never waste a good crisis
Les 1 van innovatiemanagement: elke crisis zet bestaande structuren onder druk en schept daarmee ruimte voor vernieuwing. Van der Linden: ‘Tijdens de coronacrisis zie je bijvoorbeeld een enorme versnelling op het gebied van digitalisering. Te veel organisaties duiken tijdens een crisis naar binnen en zijn alleen maar bezig met de vraag: hoe zorgen we ervoor dat we het redden? Draai het om, kijk naar wat er in de wereld gebeurt en neem je businessmodel opnieuw onder de loep. Sommige horecabedrijven zijn bijna failliet, andere zijn drukker dan ooit, omdat ze zich hebben aangepast en bijvoorbeeld gebruikmaken van digitale platforms om klanten op afstand te bedienen. Léér daarvan: hoe kun je met je eigen organisatie sterker uit de crisis komen?’

Van woorden naar daden
What’s new? Wisten we dit allemaal al niet? Adaptief vermogen, verduurzaming, het belang van interne en externe samenwerking, sturen op basis van verbinding en vertrouwen? Ja, beamen de drie discussiedeelnemers, maar tot nu toe práátten we er alleen over. De pandemie heeft de noodzaak van verandering ervan echter onontkoombaar aangetoond. De crisis kan bijdragen aan het gevoel van urgentie om het in het post-coronatijdperk ook écht anders te gaan doen.
Dat betekent dat leiders nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen en managementopleidingen hun klassieke curriculum moeten herbezien om die leiders 4.0 klaar te stomen voor een wereld waarin sociale cohesie en maatschappelijke impact steeds belangrijker worden. Ofwel: terug naar de menselijke maat, terug naar de wetten van het ecosysteem, terug naar onze natuurlijke leefomgeving.

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

magazines_artikelen/Donk-100dagen05v.jpg

De eerste 100 dagen als cfo van Ordina

‘Met een frisse blik kijken’, zegt Joyce van Donk-Van Wijnen over haar eerste honderd dagen als cfo van Ordina.

lees artikel
magazines_artikelen/Executive-women-editie2-05v.jpg

Drie topvrouwen roepen op tot actieve deelname aan het maatschappelijke debat

Heeft de crisis een rem gezet op de ambities voor verduurzaming of pakken we nu juist door? Moeten leiders zelf actiever deelnemen aan het maatschappelijke debat om de beeldvorming positief te beïnvloeden? De deelnemers aan het virtuele Executive Women Event 2021 roepen leiders op juist nu hun nek uit te steken. ‘Als we hier doorheen komen, is niks meer te groot of te gek.’

lees artikel
magazines_artikelen/Remuneratiebeleid04v.jpg

ESG-doelstellingen betrekken bij het remuneratiebeleid

Pensioenfondsen en institutionele beleggers volgen het beloningsbeleid van bedrijven waarin ze investeren kritisch. Diane Griffioen van pensioenfonds ABP en Mirte Bronsdijk van vermogensbeheerder APG Asset Management zien graag dat de beloning van topbestuurders beter aansluit op de prestaties en de strategie van de onderneming. ‘We zien de worsteling van bedrijven om passende niet-financiële criteria op te nemen in het beloningsbeleid.’

lees artikel
Management Scope

Geïnteresseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook