Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Wat neemt u mee van die gesprekken?
‘Als directeur houd ik me bezig met strategie, maar op de werkvloer hoor ik pas hoe dat in de praktijk uitpakt. Soms hoor ik dingen waardoor ik me realiseer: dit gaat nooit werken. Het kan ook om praktische inzichten gaan. Neem corona-proof rijden: hier op kantoor hadden we bedacht waar de sticker moest komen voor apart in- en uitstappen bij de trams, in de praktijk hoor je dat die sticker op een zichtbaarder plek had moeten zitten. Door in contact te blijven met de werkvloer, krijgen we veel extra informatie.
Als commissaris zit je nóg meer op afstand dan als bestuurder. Ook dan is het nuttig om regelmatig met een dwarsdoorsnede van de medewerkers en klanten te praten. Onze commissarissen zijn laatst een middag in bus, tram en metro gestapt om willekeurige reizigers, conducteurs en chauffeurs aan te spreken: hoe ervaar je het vervoer in coronatijd? Als directie zeiden we: we kunnen jullie cijfers over klant- en medewerkerstevredenheid laten zien, maar reis juist nu zélf maar eens door Amsterdam om onze mensen en klanten te bevragen. Ze moesten even aan het idee wennen, maar kwamen heel enthousiast terug.’

U opereert vaak op het snijvlak van de publieke en private sector. Wat levert die kruisbestuiving op?
‘Als een organisatie met publiek geld wordt gefinancierd, is het nodig extra scherp te zijn: wordt elke euro goed uitgegeven? Noblesse oblige. Bovendien is de maatschappelijke en politieke gevoeligheid in de publieke sector groter. Dat vraagt om sensitiviteit, die ook goed van pas komt in de private sector. Bijvoorbeeld bij een gevoelig dossier als beloningen, waarbij rationele verdedigbaarheid één is maar je maatschappelijk sentiment ook als bijna een objectief gegeven moet meenemen. Publieke organisaties weten ook vaak goede mensen te binden door hun sterke cultuur. Ook dat inzicht kun je meenemen naar de private sector. Andersom kan ik met mijn bedrijfsmatige ervaring publieke organisaties helpen bij resultaatgerichtheid, doorpakken en snelle executie. Door de ingewikkelde bestuurlijke context wordt dat daar vaak moeilijker gevonden.’

Hoe komt dat samen in GVB, dat toch ook bekendstaat als een pittige organisatie om te leiden?
‘Ik vind het een móóie organisatie om te leiden. Als ik met chauffeurs en conducteurs praat, merk ik een enorme binding met het bedrijf, hárt voor de zaak. De vonken spatten er soms vanaf. Ik hoor weleens: het is soms een k-bedrijf, maar het is wel óns bedrijf. Iemand zei letterlijk tegen me: “Als ik het tringeltje van de tram hoor, denk ik: míjn bedrijf.” Dat is mooi om te horen.
Natuurlijk heeft GVB ook te maken met tradities en bestaande omgangsvormen. Maar er staat echt een ander GVB dan in 2012, toen de organisatie voor het eerst met een ov-aanbesteding werd geconfronteerd. Mensen zijn inmiddels gewend om in een concurrerende omgeving te werken, de cultuur is zakelijker geworden. Niet alleen: wat is goed voor de medewerkers, maar ook: wat is goed voor het bedrijf? Ook qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd.’

Dus u hoeft alleen maar op de winkel te passen?
Verontwaardigd: ‘Echt niet! We staan juist voor een gigantische omslag. Tot 2019 groeide de reizigersmarkt hard en onze inkomsten dus ook: als een van de eerste vervoersbedrijven was onze exploitatie nagenoeg subsidievrij. De coronacrisis heeft het aantal reizigers echter gehalveerd, terwijl het niet opportuun is de dienstregeling naar rato af te schalen, want bij forse afschaling leg je de stad stil en duw je de reizigers mogelijk terug in de auto. Dat is geen houdbare oplossing voor de leefbaarheid en bereikbaarheid van de stad. Gelukkig krijgen we overheidssteun. Maar GVB moet ook naar de toekomst kijken. Eind 2024 loopt de concessie af, terwijl de markt compleet aan het veranderen is. We worden geconfronteerd met het hybride werken en dus minder forenzen, een afnemende toeristenstroom en een stijging van e-bikes en e-scooters. Tegelijkertijd worden er tot en met 2050 150.000 woningen bijgebouwd, en is het beleid om Amsterdam autoluw te maken.
Dat zal misschien juist weer tot reizigersgroei leiden. Vanwege die onzekere omgeving herijken we onze strategie en willen we de organisatie wendbaarder maken. Zo kunnen we beter inspelen op de verschillende scenario’s en met ons aanbod aansluiten op de nieuwe werkelijkheid. Bijvoorbeeld met een combinatie van ov met e-bike of fiets.’

Ziet u dat niet als concurrentie?
‘Dat zou heel ouderwets zijn. Je moet die samenwerking in de keten juist omarmen. Mijn rol is het verbinden van die externe ontwikkelingen aan interne verandering. Extern moeten we een enorme berg data ontsluiten om in kaart te brengen wat reizigers gaan doen, intern moeten we werken aan die wendbaarheid en de executie versnellen. Nu heeft elke afdeling haar eigen dynamiek, haar eigen top-3 in prioriteiten. We willen toe naar gezamenlijke focus: wat wordt onze top-3 als GVB? Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten door met elkaar in overleg te gaan en te vergelijken. Dan krijg je meer executiesnelheid en worden we vanzelf wendbaarder.’

Hoe is het samenspel met de commissarissen bij de herijking van de strategie?
‘Als je een strategie herijkt, dan kun je als bestuur zeggen: dit is de uitkomst, schiet maar. Of je kunt je worsteling laten zien met de lastige dilemma’s op weg naar die uitkomst. Als het bestuur dat niet uit zichzelf doet, moet je er als commissaris áltijd naar vragen, want dan kun je die strategiewijziging beter duiden. Een dilemma voor ons als GVB-directie is bijvoorbeeld: hoever gaan we bij het nemen van onze rol in de keten? Gaan we bijvoorbeeld in onze app partners aansluiten om van deur tot deur reizen mogelijk te maken, of willen we nog stukjes zelf gaan doen? De voor- en nadelen van die keuzes leggen we voor aan onze rvc.’

Wat zijn andere voorbeelden van dilemma’s?
‘Hoog op onze duurzaamheidsagenda staat Paris-proof zijn: in 2050 CO2-neutraal. We zijn druk bezig met het elektrificeren van onze vloot. Maar misschien zouden we nog wel sneller of meer kunnen verduurzamen. Alleen speelt ook daar weer een dilemma: de benodigde investeringen moeten we afwegen tegen andere prioriteiten. We zitten in een woelige markt en je kunt het geld maar één keer uitgeven. Welke doelstellingen geef je als bestuur dan meer swing, welke juist minder? Gaan we investeren in een stijging van de reizigerswaardering van een 7.8 naar een 8.3? Of willen we juist besparingen realiseren door de dienstverlening verder te digitaliseren? Ook die keuzes leggen we voor aan onze commissarissen.’

U bent zelf ook commissaris, bij telecombedrijf KPN en pensioenuitvoerder APG. Hoe kan de informatie-asymmetrie tussen bestuur en commissarissen ondervangen worden?
‘Als bestuurder probeer ik de rvc dichtbij te houden. Goed toezicht, een rvc die af en toe lekker scherp is, zorgt voor gezonde spanning. Soms denk ik: shoot, ze hebben een punt. Bestuurders zijn zélf verantwoordelijk voor het oproepen van die spanning, het organiseren van countervailing power. Als je je commissarissen niet de juiste informatie geeft, kunnen ze hun toezicht- en adviesfunctie niet goed vervullen. Dan kabbelt het gesprek tijdens vergaderingen rustig voort, zonder de gewenste diepgang en scherpte. Soms hoor ik collega-bestuurders zeggen: ik heb niks aan mijn rvc. Ik zeg juist tegen mijn rvc: kom maar met je kritische vragen, want we worden er beter van. Als commissaris stel ik op mijn beurt kritische vragen om bestuurders verder te helpen. En als je daarvoor niet de juiste informatie krijgt, moet je erom vragen.’

Bestuurders moeten hun commissarissen dus van meer informatie voorzien – hoe voorkom je dan information overload?
‘We zijn de informatiestroom naar onze commissarissen juist aan het halvéren. Commissarissen krijgen vaak stukken van 500 pagina’s of meer toegestuurd. Het lijkt of besturen zich daarmee willen indekken: je had het kunnen weten, want het stond op pagina 339, sub b. Waarschijnlijk gebeurt het onbewust, maar ik vind het een veeg teken. Een commissaris wil een compacte weergave van de essentie, inclusief de risico’s en de dilemma’s waarmee bestuurders stoeien. Dat leidt tot discussies waarin je tot de kern komt.
Wij zijn als directie dus samen met de rvc aan het experimenteren met bondiger informatie. Aan het eind van elke vergadering evalueren we: zaten er toch nog te veel pagina’s in het boardpack? We kijken ook naar de kwaliteit van de discussie. Hebben we de kern geraakt? Heeft het bestuur er iets aan gehad? Als de opbrengst mager was, hoe kunnen we dat dan verbeteren? Bij KPN en APG doen we hetzelfde. Als GVB-directie doen we trouwens ook elke zes weken aan intervisie. Dan komt alle casuïstiek op tafel en stellen we onszelf vragen als: acteren we als één team, hoe geven we ons leiderschap vorm en is de tone at the top goed?’

Als commissaris van ProRail vervulde u korte tijd de rol van president-directeur ad interim. Hoe heeft u die rolwisseling destijds ervaren?
‘Ik was benieuwd of ik als ceo verrassingen zou tegenkomen, dingen waarvan wij als commissarissen niets wisten. Dat viel heel erg mee, dat vond ik geruststellend. Ik dacht: gelukkig, als rvc zien we dus alle belangrijke zaken. Maar als ceo zie je óók de praktijk, met concrete voorbeelden. Je krijgt het veel scherper in beeld dan in je rol als commissaris. Daarom proberen we bij GVB onze commissarissen echt bij de organisatie te betrekken. Tijdens het inwerkprogramma bezoeken ze alle divisies, laatst hadden we een heidag om met mensen van de gemeente te praten over toekomsttrends – benen op tafel – en diezelfde middag gingen ze dus zelf de stad in. Zo krijg je uitdagingen scherper in beeld.’

Hoe raakt de digitalisering bestuur en toezicht en zijn rvb’s en rvc’s daarvoor voldoende toegerust?
‘Het toezicht wordt meer datagedreven en fact-based. Zowel bij financiële als niet-financiële toezichtthema’s vraag je als commissaris om een scherpere feitelijke onderbouwing. Er zijn veel data, dus er valt meer te ontdekken: nieuwe patronen, andere inzichten. Een basiscompetentie van boards is het doorgronden van de impact van digitalisering op de bedrijfsvoering, het benutten van kansen en het bewust zijn van bedreigingen. Hoe kun je artificial intelligence inzetten om het bedrijf beter te maken?
Bij GVB willen we beter worden in predictive maintenance: we schroeven overal sensoren in voor het verzamelen van data over de status van onze voertuigen en apparatuur. Zo kunnen we met preventief onderhoud problemen vóór zijn en onze operationele planning verbeteren. Maar je hebt ook te maken met cyberrisico’s. Hoe voorkomen we dat de organisatie digitaal wordt gegijzeld? In de boards waarin ik zit, wordt veel gedaan aan nascholing van commissarissen op dit gebied. Bij KPN hebben we laatst waanzinnig goede sessies gehad over artificial intelligence en bij APG over datamanagement. In onze eigen organisatie hebben we onlangs een nieuwe topstructuur voorgesteld met een executive committee: daarin zal ook de directeur ICT zitting nemen. De aandacht en kennis voor digitalisering is daarmee op boardniveau versterkt.’

Hoe zorg je dat de rvc voldoende zicht heeft op het functioneren van het exco?
‘Als je een exco-model voorstelt, moet het bestuur zorgen dat de commissarissen hun toezichtfunctie goed kunnen blijven uitoefenen. Zo zal er altijd een exco-lid bij een commissarissenvergadering zijn, afhankelijk van de geagendeerde portefeuille. Ook de strategiesessies zullen gezamenlijk plaatsvinden, zodat commissarissen goed zicht hebben op de werking en het functioneren van het exco. Hoewel de commissarissen formeel niet over de benoeming en beoordeling van de exco-leden gaan, zullen we ze daarin wel zwaarder meenemen. We hebben dit ook allemaal vastgelegd in het reglement.’

Tot slot: u heeft een ‘bezweringsmantra’. Bij stress vraagt u mensen tegen u te zeggen: ‘Waar heb je zorgen over?’
‘Ja, dat heb ik mijn eerste maand hier ook weer gezegd. Als leider stel ik kaders en laat ik mensen daarbinnen vrij om het beste in zichzelf naar boven te halen. Maar ik ben ook een mens en in stresssituaties heb ik een valkuil: dan kan ik in de control-modus schieten. Dus zeg ik vooraf tegen mensen: als je merkt dat ik te veel ga pushen, ga daar dan niet in mee, maar zeg: waar zit je zorg? Als ik die heb geuit, kan ik de bal daarna weer terugleggen waar die hoort: bij onze professionals.’

Hoe vaak heeft u die vraag sinds uw aantreden gehoord?
Ze glimlacht even: ‘Twee keer.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2021.