Aad Veenman: "NS wil huishoudboekje op orde krijgen"

Veenman: "Bij veel mensen - destijds ook bij mij - bestaat inderdaad de indruk dat het moeilijk is om bij de NS iets voor elkaar te krijgen. Het is me erg meegevallen; het imago is veel grimmiger dan wat ik hier aantrof. Natuurlijk zijn er kwetsbare momenten waarbij de situatie licht ontvlambaar is, maar niet in structurele zin. Voor het spoor plat gaat moet hier toch echt iets aan de hand zijn. Ik ben dan ook niet het type manager dat graag het gevecht aangaat en dan wel ziet wie er wint. De NS kent nu eenmaal een hoge organisatiegraad. Vóór 1995 was de NS rechtstreeks aan de overheid gelieerd en dat heeft een bepaalde erfenis tot gevolg. Bij reorganisaties zitten we al gauw met de vakbeweging aan tafel. Dat zie je overigens ook bij alle spoorbedrijven in omringende landen. De afstand tussen die bedrijven en overheid zie je trouwens overal groter worden."

Je hebt te maken met talloze stakeholders en hun belangen. Dat lijkt me niet makkelijk.

"Klopt. De NS heeft officieel maar één aandeelhouder, maar er zijn wel zestien miljoen Nederlanders die zich allemaal als aandeelhouder gedragen. En 1 miljoen reizigers die we dagelijks met vijfduizend treinen naar allerlei plaatsen vervoeren. Dan zijn er nog de vele belangenorganisaties van klanten en medewerkers. Met als bijzonder element de stakeholder Prorail, het afgescheiden railinfrastructuurbedrijf dat weliswaar nu van de Staat is, maar waarvan de medewerkers zich nog steeds sterk met de NS identificeren. Als president-directeur moet je hier intensiever "polderen" dan in andere sectoren. Ik ben overigens wel het type dat graag met anderen aan tafel zit om tot heldere afspraken te komen. Stoere taal, daar heb ik een hekel aan."

Op vrijdag 21 mei vond een ernstige treinbotsing plaats bij het Centraal Station in Amsterdam waarbij twintig mensen gewond raakten. Na het treinongeluk barstte de discussie los over de veiligheid van het treinverkeer. De Raad voor Transportveiligheid beschuldigt Prorail van een structureel veiligheidstekort en dringt aan op de vervanging van de ATB, de waarschuwingssystemen uit de jaren vijftig die beneden de veertig kilometer niet goed zouden werken. Prorail weigert omdat de vervanging enkele miljarden euro's zou kosten. Nieuwe seinen zouden geringe voordelen bieden voor de veiligheid. Ben je het daarmee eens?

"Het is volstrekt onjuist het huidige treinbeveiligingssysteem als niet veilig te classificeren. Reizen per trein is vele malen veiliger dan vervoer over de weg. De cijfers spreken voor zich. Nu is elk ongeval er een te veel, veiligheid heeft bij ons dus ook de hoogste prioriteit. Daarom zijn wij benieuwd naar de resultaten van het onderzoek waar we wellicht nog iets van kunnen leren. Het huidige beveiligingssysteem gaat inderdaad al een behoorlijk aantal jaren mee, maar werkt wel goed. De beslissing voor een nieuw systeem en de daarvoor benodigde miljardeninvestering moet worden genomen door het ministerie en ProRail. Wanneer voor een nieuw systeem wordt gekozen, dan gaat de NS daar natuurlijk in mee. Overigens is het een misvatting dat het ATB-systeem onder de veertig kilometer per uur niet goed zou werken. Onder de veertig kilometer vraagt het systeem voortdurend of de machinist bij de les is en dit wil bevestigen met een druk op een knop. Doet hij dit niet, dan komt de trein automatisch tot stilstand. Indien aanpassing van het beveiligingssysteem gewenst is, dan zou je eerder moeten denken aan een opwaardering van het huidige systeem."

Bij de NS heb je te maken met de overheid die als stakeholder een aantal petten op heeft: aandeelhouder, beleidsmaker, concessieverlener, beheerder van de infrastructuur. Houdt Den Haag die petten goed uit elkaar?

"Laten we zeggen: het gaat steeds beter. Sinds de concurrentie op het spoor haar intrede heeft gedaan, hebben we een duidelijker kader in de nieuwe Spoorwegwet. Dat wettelijke kader is nog niet helemaal klaar, maar verschaft wel meer duidelijkheid. Infrabeheerder Prorail en de NS hebben allebei hun eigen lijntje naar Verkeer en Waterstaat. Bij ons gaat het om de concessieverlening. Het aandeelhouderschap wordt binnenkort overge nomen door het ministerie van Financiën."

Zoveel stakeholders bij elkaar; maakt dat de gang van zaken er wel transparanter op?

"Ik zal je een voorbeeld noemen: samen met de KLM hebben we de Hoge Snelheidsalliantie binnengehaald. Dat is het bedrijf dat straks de trein gaat rijden op de HSL. Deze concessie hebben we in concurrentie verkregen na een puur zakelijke onderhandeling met Verkeer en Waterstaat. Het gebeurt wel vaker dat het belang van de aandeelhouder en het politieke belang onder één dak worden gediend. Voor het ministerie was dit een ingewikkeld proces, maar de nieuwe Spoorwet maakt die stapel petten er wel een stuk overzichtelijker op."

Dan zijn er nog de zestien miljoen Nederlanders die zich allemaal als aandeelhouder gedragen. Klanten die denken dat het openbaar vervoer een publieke voorziening is. Hoe gaan jullie daar mee om?

"Er is nog een fase die daaraan vooraf gaat, namelijk op de juiste rol worden aangesproken. Dat is en blijft een lastige kwestie. Wie is de vervoerder, wie heeft de verantwoordelijkheid voor de infrastructuur? Wanneer moet je wel of niet iets met klachten doen? In het verleden hebben we te vaak op incidentele problemen gereageerd, ook op diegene die buiten onze verantwoordelijkheid lagen. Dan kwam er een Kamervraag aan de minister over een roltrap op station Zwolle die om onbekende redenen niet functioneerde. Daar gaan we tegenwoordig niet meer op in, ook de minister niet; de reparatie van een kapotte roltrap is een taak van infrabeheer. Die 1 miljoen klanten die we dagelijks vervoeren staan centraal. Doelgroependifferentiatie is daarbij essentieel. Zowel in de Randstad als daarbuiten houden we rekening met twee soorten klanten: forensen en dagjesmensen. Spitsreizigers stellen prijs op voldoende capaciteit, een hoge frequentie en het nakomen van de afgesproken reistijd. Daarbuiten verwachten ze comfort en een zitplaats. Dat de trein én het station schoon moeten zijn, geldt voor beide partijen."

Hebben jullie in dit systeem penalty's opgenomen wat betreft de kwaliteit van de dienstverlening?

"We zijn nog niet zo ver dat we aan penalty's toe komen. Ik zou willen zeggen: gelukkig niet. Landen als het Verenigd Koninkrijk komen er weer van terug. In zo'n gecompliceerde structuur als de spoorsector is het nog vaak moeilijk om de veroorzaker van een ‘wanprestatie' nauwkeurig aan te wijzen. Er is wel vastgelegd wat Prorail aan capaciteit moet leveren en waar wij als NS aan moeten voldoen. Dat zit allemaal in die concessies."

Leiderschap

Wat vraagt dat van jou als manager? Zijn er grote verschillen met bijvoorbeeld een bedrijf als Stork?

"Ik vind de verschillen niet zo groot. De NS is complexer door al die stakeholders, maar net als bij Stork moet je korte- en langetermijndoelen halen. De nota Mobiliteit die voor de lange termijn is, heeft ook invloed op de beslissingen van vandaag, bijvoorbeeld bij de aankoop van treinen. Die gaan toch al gauw 40 jaar mee."

Moet je veel naar Den Haag?

"Ik kom daar nu uiteraard vaker dan voor Stork, maar het is niet zo dat ik er elke week zit. Dit is een zelfstandige onderneming met een eigen raad van commissarissen. De manier waarop dit bedrijf wordt bestuurd, wordt hier bepaald. Ik zit deze weken vaker in Den Haag vanwege de nieuwe Spoorwegwet, de concessiewetgeving en de hogesnelheidstreinen die in 2007 moeten gaan rijden. De overheid legt het spoorwegennet aan, wij rijden en onderhouden de hogesnelheidstreinen. Daar moet nog veel voor gebeuren."

Nieuwe treinen en informatiesystemen vergen een enorme investering. Als je aan de NS denkt, denk je eerder aan saneren dan aan investeren.

"Het zal altijd een combinatie van beide zijn. De NS heeft een lopend investeringsprogramma van 2 miljard euro. We investeren in informatiesystemen voor reizigers, treinen en gereedschappen die onze eigen medewerkers nodig hebben. Dat loopt al gauw in de papieren. Treinen kosten honderden miljoenen euro's, maar de nieuwe generaties leveren bijvoorbeeld wel een energiebesparing op van dertig procent. We saneren aan de bedrijfsmatige kant om in de toekomst investeringen te kunnen blijven doen. Dat roept discussie op temidden van al die stakeholders, maar ze begrijpen ook wel dat wij op den duur geen lege treinen door het landschap kunnen laten rijden. Om de afnemende behoefte aan personeel en de veranderingen in werkzaamheden te begeleiden, geven we een werkzekerheidgarantie in ruil voor een flexibele opstelling qua soort werk. Maar je bevindt je wel constant in dat spanningsveld van veranderingen. Straks komt er ook nog een Betuweroute waar wij overigens niet op rijden. Wat treinen betreft is Nederland een druk bereden land, dus iedereen moet zich aanpassen."

Dat lijkt me geen sinecure. Hoe krijgt u de NS-medewerkers - toch mensen die dagelijks contact met klanten hebben - voldoende gemotiveerd?

"Door duidelijk te communiceren wat je van mensen verwacht. Het huishoudboekje moet op orde zijn; geen onderneming kan verlieslijdende activiteiten blijven voortzetten. Dat heeft veranderingen tot gevolg. Die bereik je niet door blauwdrukken achter je bureau te schrijven, maar door je vakmensen er zelf bij te betrekken. Samen met je medewerkers moet je de uitdagingen in kaart brengen en onderzoeken hoe je daar vervolgens mee omgaat. En dan kom je nog voldoende hobbels tegen. Op die manier komt de OV-chipkaart ook tot stand. Deze wordt in 2006 ingevoerd, maar in 2002 zijn we al begonnen met de productontwikkeling."

Strategie

De jaarcijfers zijn onlangs gepresenteerd. Wat opvalt, is dat de NS in haar kernactiviteit verlies lijdt en haar winst elders ophaalt, namelijk met het beheren van vastgoed.

"Dat doet pijn."

Het aantal reizigers is geslonken. Waarom verkoop je die treinen niet gewoon en ga je verder met dat goed renderende onroerend goed fonds?

"We hebben ons verlies al gehalveerd tot 37 miljoen. Onze netto winst is gestegen tot 81 miljoen, wat veel meer is dan we hadden verwacht. We zijn op de goede weg om het verlies op het reizigersvervoer weg te werken. Dat moet lukken de komende jaren. Dit bedrijf heeft zicht op rendement, daar mag geen twijfel over zijn. Ik vind het niet erg dat de ene activiteit winstgevender is dan de andere. We moeten wel ons huishoudboekje per onderdeel in de gaten houden: hoeveel komt er in en hoeveel kosten heb je? In het vervoersonderdeel zit zoveel kapitaal dat er wel meer resultaat uit moet komen. Een spectaculaire return on investment ligt niet voor de hand. Met het oog op onze maatschappelijke functie gaan wij ook niet voor winstmaximalisatie. We moeten er wel voor zorgen dat geen van de bedrijfsactiviteiten in het rood zit."

De HSL is toch een duur project. De opbrengsten van de TGV vallen tegen in Frankrijk, heb ik laatst gelezen. Haalt de HSL de NS straks wel uit de rode cijfers? Krijg je er geen andere bleeder bij?

"Treinen hebben nu eenmaal een lange aanloopperiode. Alleen de bestelperiode duurt al gauw 3,5 jaar. Op het moment dat hij rijdt, kan het lang duren voor hij vol zit. We besteden geen geld aan activiteiten die helemaal geen potentie hebben. Sommige HSL-lijnen hebben overigens wel een rendement. Als je grote reizigersstromen hebt, is de kans hierop het hoogst. Lijnen met korte piekperiodes zijn niet rendabel, dus daar investeren we niet in. Stationsexploitatie kent korte terugverdientijden, maar de grond is erg schaars. Duizend vierkante meter grond erbij in het Haagse station is natuurlijk leuk, maar dat is er gewoon niet."

Jullie hebben een concessie voor 25 jaar in het stadsgewestelijk gebied bij Liverpool. Is het buitenland een serieuze groeimarkt voor jullie?

"Sinds juli 2003 rijden we daar de trein voor zo'n dertig miljoen reizigers per jaar. En met positief rendement. Zo'n concessie geeft goed zicht op wat er in het Verenigd Koninkrijk gebeurt. Engeland is op het gebied van het exploiteren van concessies namelijk veel verder dan Nederland. We proberen meer concessies in Engeland te krijgen. In België en Frankrijk zijn geen concessies beschikbaar, dus die staan niet op de lijst. Nederland heeft een goede verbinding met Duitsland, midden-Duitsland ligt dus voor de hand. We kijken ook naar Polen, een land dat sterk in ontwikkeling is. Maar laten we realistisch blijven: we voeren geen agressieve buitenlandstrategie."

Jullie zijn geen beursgenoteerd bedrijf. Wat betekent corporate governance voor jullie?

"We zijn niet beursgenoteerd, maar genieten wel een grote publieke belangstelling. Dat geeft ons dezelfde positie die je bij beursgenoteerde ondernemingen ziet. Voor zover dat mogelijk is, zullen we de code-Tabaksblat naleven en er in het jaarverslag over rapporteren. We lopen er zelfs op vooruit; als bestuurder ben ik in 2002 voor een eerste periode van vier jaar aangesteld. Daarvoor kreeg de president-directeur nog een dienstverband voor onbepaalde tijd. Het uitgeven van aandelen en optieregelingen zijn voor ons uiteraard niet van toepassing, daar zullen we dan ook geen aandacht aan besteden. Wat mij niet erg aanspreekt in de code zijn de opgelegde regeltjes. Wat overigens niet betekent dat we ons daar niet aan zullen houden. Anders zou je weer veel moeten uitleggen waarom je afwijkt."

Jouw ambitie om het reizigersvervoer uit de rode cijfers te halen, is een mooi herbenoemingscriterium voor de komende jaren.

‘‘Die netto winst van 81 miljoen van NS over 2003 staat er in elk geval. Ik wil ervoor zorgen dat de relatieve rust binnen het bedrijf gehandhaafd blijft. Daarnaast wil ik de ondernemingsruimte die we hebben optimaal benutten. Ik ben erg voor verandering, maar niet op zo'n manier dat de ramen eruit vliegen. Zo heb ik nooit gehandeld, want dat past niet bij mijn persoonlijke stijl. Wat overigens niet betekent dat ik overal op dezelfde manier te werk ga. In de loop der jaren heb ik zoveel ervaring opgedaan dat ik me in verschillende situaties kan redden. Als manager moet je goed begrijpen hoe een organisatie in elkaar steekt en daar pas je je beleid vervolgens op aan. Dit is een bedrijf met 25.000 medewerkers. Als manager kun je van alles verzinnen, als de rest niet mee wil houdt het op. Dat is hier en overal zo."