Merel van Vroonhoven ziet geen glazen plafond

Wat is uw droom?

"Wat het werk betreft, is mijn droom om ervoor te zorgen dat wij als Nationale Nederlanden het onderwerp pensioenen op die manier te kunnen vereenvoudigen dat iedereen het kan begrijpen. Maar ook wil ik van deze organisatie een leuk en dynamisch bedrijf maken. Mijn mensen - zo'n 1.200 in totaal - moeten het gevoel hebben dat ze bij een ondernemende club werken."

Houdt u alle ‘privé- en werkballen' in de lucht?

"Dat lukt per definitie niet. En dus moet je keuzes maken om te voorkomen dat je in de stress schiet. Sommige rollen vervul ik niet. Ik lijk modern, maar we hebben eigenlijk een traditioneel gezin met één kostwinnaar en in ons geval ben ik dat. De rollen zijn dus omgedraaid. De kunst is wel om deze taken los te laten. Ik vind het niet erg als ik bij wijze van spreken op het verkeerde tijdstip het verkeerde gerecht eet."

Waarom een studie mijnbouwkunde aan de Technische Universiteit Delft?

"Op de middelbare school was ik noch alfa noch bèta. En dus koos ik voor de studie industrieel ontwerpen zodat ik én een beetje creatief én een beetje analytisch kon zijn. Maar die studie was het toch niet voor mij. Ik sprak een huisgenoot die geofysica studeerde - een combinatie van natuurkunde en geologie - en dat bracht me op een idee."

Vervolgens gaat u toch gewoon naar een bank.

"De oliesector vond ik een te eenzijdige en te mannelijke wereld. Mijn streven was om met veel verschillende mensen samen te werken en het liefst in een leidinggevende functie. Het klinkt als een cliché, maar ik ben een echt mensenmens. Bij een oliemaatschappij zou ik al snel in een specialistische solitaire functie zijn terechtgekomen. Maar je moet mij niet in een mijnschacht of in een kamertje plaatsen waar ik in mijn eentje theoretische berekeningen moet uitvoeren. Ik kan dat wel, maar ik word daar niet gelukkig van. Per toeval ben ik toen bij ING terecht gekomen."

Carrière: keuze of toeval?

"Heel veel is toeval. Ik wist nauwelijks iets over het bedrijfsleven, en ik had die kennis ook niet van huis uit meegekregen. Mijn vader is chirurg en had nauwelijks contacten met het bedrijfsleven, maar hij kende nog wel iemand bij ING. Zodoende kwam ik hier in 1993 terecht in het management traineeprogramma."

Gelooft u niet in het plannen van een carrière?

"Natuurlijk wordt je loopbaan ook bepaald door je vermogen om kansen te herkennen, te weten waar je goed in bent, wat je gelukkig maakt en om de juiste trein te kiezen om op te springen. Naarmate je jezelf beter kent, wordt de kans dat je op de juiste trein springt alleen maar groter."

Wanneer is iets een uitdaging voor u?

"Om datgene te doen waarvan anderen zeggen: ‘Dat lukt je nooit'. Dus als mensen mij vertellen dat het me niet lukt om de pensioenmaterie te vereenvoudigen en leuker te maken, zie ik dat als een enorme uitdaging. Maar ook wil ik het talent in mensen losmaken. Teveel mensen zetten hun talenten in voor datgene wat sociaal wenselijk is. ‘Wat wordt er van me verwacht? Wat past het best in mijn carrièreplaatje?' Door verwachtingen en gebaande paden los te laten, kunnen talenten pas echt tot bloei komen. En soms op een andere manier dan je je had voorgesteld."

Als u op de stoel van Ludo Wijngaarden, de huidige topman van Nationale Nederlanden, zou plaatsnemen, wat verandert u dan direct?

"Het klinkt braaf, maar ik zou de door hem ingezette koers voortzetten. Er is namelijk niets slechter voor een bedrijf in verandering dan een ingezette koers te wijzigen."

Welke koers gaat u voor?

"De verzekeringswereld wist altijd wel wat goed was voor de klant. Dat gaat nu helemaal veranderen. Verzekeringsproducten worden inzichtelijk gemaakt, en klanten willen nu zelf kunnen kiezen. De pensioenverkoper is dus geen verkoper meer maar een adviseur. We moeten ons als bedrijfstak nu heel anders opstellen. Dat is de grote uitdaging voor de komende jaren. De klant bepaalt nu wat we doen als bedrijf, niet ik. Mijn blik is naar buiten gericht. De klant is bovendien mijn beste werknemer. Want waarom zou ik werknemers in huis hebben die salarisgegevens overtikken van klanten die dat zelf meteen op hun werk in de computer kunnen zetten?"

Wat is er veranderd sinds uw komst?

"We denken nu meer met de klant mee, sturen geen offertes meer van 36 maar van twee A-viertjes lang. En een klant krijgt niet meer een medewerker aan de lijn die niet luistert naar de klant. Ik ken alle driehonderd grootste klanten van dit pensioenbedrijf."

Gelooft u in het glazen plafond?

"Topmannen weten precies hoe hun oudere grijzepakkencollega's reageren. Van een vrouw, laat staan een jongere, weten ze dat niet. Dat vinden ze veel moeilijker in te schatten en dus hebben ze het liever niet. Angst dus. En dan denk ik: ‘Waar gaat dit over?'. Er zijn toch echt grotere problemen waarmee we ons kunnen bezighouden. Natuurlijk moeten vrouwen ook beter leren keuzes te maken, maar de mensen in de top moeten het lef hebben om mensen te kiezen die anders zijn dan zijzelf."

Minder klonen dus.

"Bestuurskamers moeten een afspiegeling zijn van de maatschappij. Dat zijn ze echter niet altijd. De afstand tussen bestuurders en klanten is sowieso veel te groot. De meesten hebben al in geen tijden zelf een rekening geopend, op de werkvloer rondgelopen of een klant persoonlijk gesproken. Kortom, ze zijn vaak helemaal niet in touch met wat er om ze heen gebeurt. Ze hebben dan ook zeker geen klonen nodig die samen met hen op het plafond dansen."

Nemen bestuurders zichzelf te serieus?

"Sommigen vinden zichzelf wel héél belangrijk. Een beetje meer relativeren kan geen kwaad. Als ik op school kom en ik zie hoe zorgvuldig de juf van mijn zoon Job omgaat met zijn groei en ontwikkeling, ben ik daar erg van onder de indruk. Dát is pas een belangrijke verantwoordelijkheid."

Krijgen bestuurders teveel betaald?

"De discrepantie in beloning tussen bedrijfsleven en publieke sector is groot. Dat maakt ook dat het lastig mensen uitwisselen is tussen politiek en bedrijfsleven. En dus kan het gebeuren dat een wetgeving als de WAO een gedrocht wordt. De mensen die deze wet bedenken, hebben geen gevoel met de uitkeringspraktijk. Omgekeerd heeft de verzekeraar geen gevoel voor de verschillende belangen waar een politicus rekening mee dient te houden. Voor beide werelden zou het goed zijn als er meer wordt uitgewisseld."

Wie zijn uw voorbeelden?

"In het bedrijfsleven heb ik die niet echt. Maar wat ‘mens zijn' betreft, is dat mijn oma van 92 die nog steeds zelfstandig woont in haar huis in Blaricum. Zij is een goed voorbeeld van iemand die is meegegroeid met haar tijd - ze weet bijvoorbeeld heel goed wat een apenstaartje is. Verder staat ze met beide benen in de maatschappij en houdt voeling met haar omgeving."

Als voorzitter van de raad van bestuur zou zijn, wat zou u dan veranderen?

"Dat is niet zo makkelijk, terwijl ik toch altijd een vrij grote mond heb. Maar ik zou als eerste kritisch kijken naar alle adviseurs om mij heen, die in feite een filter vormen voor informatie. En ik praat graag met analisten en aandeelhouders, maar ik zou als bestuursvoorzitter ook vooral spreken met klanten en medewerkers op de werkvloer. In mijn huidige functie kom ik al minstens een keer per week bij een klant over de vloer. Hetzelfde doe ik binnen het bedrijf: ik kruip achter bureaus, luister mee bij call centers, enzovoorts. Dat geeft me enorm veel energie, want dat zijn de plaatsen waar het geld wordt verdiend. Door deze bezoekjes realiseer ik me ook telkens weer hoe lastig het is om datgene wat we in de top bedenken, te vertalen naar de werkvloer. Dat lukt in ieder geval nooit als je niet ook zelf weet hoe die werkvloer er uit ziet. Een bestuurder moet dus zijn kamer uit, want voor je het weet zit je in een isolement en kan het hele gebouw afbranden zonder dat je daar ook maar iets van merkt. En als je dan ook nog een paar jaknikkers om je heen hebt, die het allemaal prachtig vinden wat je doet, denk je helemaal dat niets je kan gebeuren."