De zoektocht naar leiderschap

Het lukt de politiek niet alleen om diversiteit in organisaties en instellingen te krijgen, en om meer aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen te krijgen. Daar heeft ze bedrijven voor nodig en dus zoekt de politiek op punten als deze samenwerking met het bedrijfsleven. En aangezien dit onderwerpen zijn die niet automatisch terechtkomen op afdelingen als HR, marketing of finance, komen deze vanzelf in de lijn terecht. Leiders moeten hier dus iets mee."

"Leiders van vandaag moeten, veel meer dan tien jaar geleden, instinctief en flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen" Ido Shikma, IBM

Ido Shikma:"Ik zie grofweg drie trends als het gaat over de afgelopen tien jaar. In de eerste plaats zijn de omgeving en ook de daarbij behorende wensen en eisen van mensen veranderd. Leiders van vandaag moeten, veel meer dan tien jaar geleden, instinctief en flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen, in plaats van dat ze handelen op basis van ‘predict and control'. De huidige wereld laat zich nu eenmaal niet voorspellen en oude managementmethodes werken eenvoudigweg niet meer. In de tweede plaats is ook het personeelsbestand drastisch veranderd. Leiders van nu, zeker daar waar het multinationals betreft, moeten leiding kunnen geven aan diverse nationaliteiten. De wereld wordt kleiner en kleiner en diversiteit in de ‘workforce' neemt hand over hand toe. Tot slot hebben leiders van nu, veel meer dan tien jaar geleden, te maken met generatiekloven. Mensen worden ouder, werken langer door en deze moeten - net als twintigjarigen - worden geleid en gemotiveerd. Ook dat is een nieuwe uitdaging."

U werkt alle drie voor Amerikaanse bedrijven. Hoe is het nu gesteld met de aandacht voor aandeelhouderswaarde?
Feld: "Natuurlijk is het creëren van aandeelhouderswaarde nog steeds belangrijk. Maar de manier waarop we met klanten en onze omgeving willen omgaan is inmiddels net zo belangrijk geworden. Daar moeten en willen we rekening mee houden. We willen opereren in harmonie met onze stakeholders. Dat is overigens altijd onsstreven geweest."
Shikma: "Het onderwerp ‘groen' kan niet meer van de agenda af. Iedere multinational moet daar iets mee." Hawighorst: "Ik denk dat een crisis als de huidige een versnellende factor kan zijn als het gaat om bewuster omgaan met de omgeving. Als een van jouw kinderen aan je vraagt: ‘Papa, ben jij ook een van die bankiers die aan zelfverrijking doet?', dan wil je toch een goed verhaal hebben. Het zet mensen ongetwijfeld aan het denken."

Zegt u hiermee als vertegenwoordigers van Amerikaanse bedrijven dat aandeelhouderswaarde niet meer zo belangrijk is?
Shikma: "We zijn geen vertegenwoordigers van Amerikaanse, maar van internationale ondernemingen. Bij IBM werken meer mensen buiten de Verenigde Staten dan binnen. En inderdaad, het is vandaag de dag niet meer denkbaar om uitsluitend in termen van winst en verlies te denken. Bedrijven die dat doen, worden afgestraft. Ook door de eigen aandeelhouders. IBM heeft bijvoorbeeld als doel om de wereld veiliger, efficiënter, schoner en slimmer te maken. We houden ons bezig met het voorspellen van overstromingen, het oplossen van de files, kortom allemaal ontwikkelingen die geld gaan opleveren voor de organisatie, maar die tegelijkertijd ook in harmonie zijn met het milieu en de maatschappij."
Feld: "Winst maken is inderdaad geen doel meer op zich. Een bedrijfsresultaat moet meer zijn dan louter een cijfer onder de streep en geen eendimensionale aangelegenheid worden. Klanten en medewerkers verwachten vandaag de dag ook dat bedrijven een actief MVO-beleid voeren. Hun bewustzijn op dit soort onderwerpen is de laatste jaren explosief gegroeid."

Robert Reich schrijft in zijn boek Supercapitalism dat een bedrijf twee soorten druk kent: die van consumenten die de laagste prijs willen, en die van beleggers die de hoogste rendementen willen. Volgens hem is er bij bedrijven dan ook geen ruimte voor onderwerpen als MVO. Hoe ziet u dat?
Shikma: "De markt spreekt dit tegen. Consumenten gaan niet altijd voor de laagste prijs, maar zijn wel degelijk bereid om meer te betalen voor eerlijke producten. De groei van het aantal biologische winkels bevestigt dit alleen maar."
Hawighorst: "Mee eens. De klant wil niet altijd de laagste prijs. En dat is maar goed ook. Wij proberen bijvoorbeeld juist weg te blijven uit die prijscompetitie en willen ons juist onderscheiden op aanbod en kwaliteit. Het is lang niet zo zwart-wit als Reich stelt."

" Voorbeeldig leiderschap kan in tal van mensen zitten. Van hoog tot laag" Paul-Peter Feld, Xerox

Wie zijn wat u betreft voorbeeldleiders?
Hawighorst: "Ik vind dat een moeilijke vraag. Er is wat mij betreft niet één ideale leider omdat situaties nu eenmaal verschillen en je per situatie soms een ander soort leider nodig hebt. Dat gezegd hebbende, moét je echter wel onder de indruk zijn van de verbale gaven van Obama. Maar of hij een goed leider is? Dat moeten we nog zien."
Shikma: "Ik denk dat leiderschap aanwezig moet zijn in alle lagen van de organisatie. Niet alleen in de top, maar ook op de werkvloer. Daarmee bedoel ik dat medewerkers zelf hun verantwoordelijkheden nemen en in dat opzicht zelf leiderschap tonen. Het is aan hen om de juiste keuzes te maken en de juiste dingen te doen. Alleen dan kan een bedrijf goed functioneren. Zo kreeg ik gisteren een e-mail van medewerkers waarin stond dat ze zelf, op eigen initiatief, bij elkaar waren gekomen om een voorstel te schrijven over hoe de vrije dagen van medewerkers beter konden worden gemanaged. Dat vind ik voorbeeldig leiderschap. Als het gaat om wereldleiders vind ik Golda Meir, de eerste vrouwelijke president van Israël, een inspirerend voorbeeld. Zij verzamelde een groep mensen om zich heen met wie ze samen de moeilijke beslissingen nam."
Feld: "Voorbeeldig leiderschap kan in tal van mensen zitten. Van hoog tot laag. Maar ik was bijzonder gegrepen door de biografie van Nelson Mandela. Hij is nederig en bescheiden, maar wél vastberaden, vol vuur en vlam en wist zaken voor elkaar te krijgen."

U bent binnen uw functie verantwoordelijk voor leiderschapsontwikkeling. Waar let u op bij het ontwikkelen van leiders van de toekomst?
Feld: "Op zaken als het tonen van respect voor anderen en de omgeving, het kunnen geven van feedback, coachende vaardigheden, in staat zijn om te luisteren, kortom: veelal basale vaardigheden en eigenschappen waar je - als je niet oppast - makkelijk overheen stapt. Maar wie anderen wil helpen om te groeien, moét nu eenmaal in staat zijn om goed te luisteren en feedback te geven. Maar ook letten wij op het feit dat onze leiders doen wat ze zeggen. Iedereen kijkt naar ons. We moeten dus niet alleen zeggen dat we de dingen goed doen, we moeten het ook laten zien. Het gedrag van onze leiders moet congruent zijn met dat wat ze zeggen. Dat is heel belangrijk." Shikma: "Wij werken met een framework van tien leiderschapscompetenties. Deze tien competenties zijn de laatste drie jaar niet veranderd, maar de focus is wel veranderd. Op dit moment ligt de nadruk bijvoorbeeld meer op competenties als ‘aanpassingsvermogen' en ‘betrouwbaarheid' dan een paar jaar geleden."

De meeste voorspellers gaan ervan uit dat de economische groei weer aantrekt in 2010. Ziet de wereld er dan anders uit dan tot voor kort? Met andere woorden: is er dan echt iets veranderd?
Hawighorst: "Ik denk het wel. Ik denk dat bedrijven ‘back to basics' gaan. ‘Wat is nu echt belangrijk?', vraagt men zich in toenemende mate af. In een tijd dat er veel geld en krediet voorhanden was, voelden bedrijven niet echt de noodzaak om op hun eigen liquide positie te letten. Dat is nu wel anders. ‘Cash is king' en dus zal men teruggrijpen op een degelijke, solide bedrijfsvoering. Bedrijven zullen iets voorzichtiger zijn met het doen van grote investeringen en - dat hoop ik - er zal kritischer worden gekeken naar of en waar bepaalde resources worden ingezet. Te lang hebben bedrijven min of meer kritiekloos geld uitgegeven."
Feld: "Deze crisis bewijst dat de grenzen van groei zijn bereikt. De jarenlange ‘double digitgroei' was in feite niets meer dan een mythe. Maar wie zich daar niet aan hield, werd al snel beschouwd als een ‘loser'. Ik denk, en hoop, dat dat nu voorgoed is veranderd en dat men een steady groei van bijvoorbeeld drie procent per jaar gezonder vindt dan dat men voor de snelle winst wil gaan. Duurzaam groeien en vooruit komen. Daar gaat het om. Zo halen wij bijvoorbeeld zeventig procent van onze omzet uit onderhoudscontracten. Die moeten we koesteren en duurzaam uitbreiden. En ik denk dat wij niet de enige zijn die het nut van duurzaamheid zien. Wat dat betreft vindt er - mede als gevolg van de crisis - een correctie plaats."

Zullen deze veranderingen beklijven?
Feld: "Ik denk het wel. Ik denk echt dat klanten en medewerkers, en dus ook bedrijven, meer verantwoordelijkheidsgevoel hebben gekregen als het gaat om duurzaam omgaan met de wereld." Shikma: "Ik denk niet dat bedrijven ‘back to basic' zullen gaan. Ik denk dat we een heel andere kant op moeten denken. Eerst dachten we dat de wereld kleiner zou worden, nu denken we dat hij ‘smarter' wordt, instrumenteler als het ware. De wereld is met tal van communicatiemiddelen aan elkaar verbonden en wordt met de dag intelligenter. We begrijpen processen steeds beter en hopen op die manier de wereld beter en slimmer te kunnen maken. De leiders van de toekomst zijn mijns inziens dan ook mensen die deze technologie kunnen begrijpen en deze weten in te zetten voor een betere wereld."
Feld: "We moeten de intelligentie van mensen zelf ook niet uitvlakken. De publieke opinie van stakeholders kan een bedrijf maken of breken. Wanneer consumenten het niet eens zijn met het beleid van een organisatie, of dat nu gaat om exorbitante bonussen of de wijze waarop een bedrijf met het milieu omgaat, komen ze in opstand. De publieke opinie is dan ook steeds meer een factor waar bedrijven rekening mee moeten houden. Ook als het straks beter gaat met de economie. Niet-integer management wordt eenvoudigweg niet meer geaccepteerd."
Hawighorst: "We zullen het zien. Het zou zo maar kunnen dat de economie weer aantrekt, de bankencrisis weer snel is vergeten en alles weer doorgaat zoals het was."
Feld: "Dat geloof ik niet. Ik denk dat er blijvend het een en ander is veranderd. Op universiteiten staat niet voor niets het onderwerp ‘responsible leadership' hoog op de agenda. Er heeft echt een ‘shift' plaatsgevonden."
Shikma: "Ik denk het ook. Ik denk dat de veranderingen die zijn ingezet, blijvend zullen zijn. Mensen zullen hun eigen verantwoordelijkheden nemen en MVO blijft op de agenda."
Hawighorst: "Eén ding verandert er in ieder geval niet. Wanneer een bedrijf niet je eigen bedrijf is en een leider de druk voelt van zijn aandeelhouders, dan zal hij toch geneigd zijn grotere risico's te nemen dan wellicht verantwoord is. Het afbreukrisico is immers klein. Wanneer hij faalt, wordt hij niet echt gestraft. En zolang de ‘gouden parachutes' nog bestaan, verandert het probleem fundamenteel niet en zullen er waarschijnlijk ook geen echte blijvende veranderingen op dit punt plaatsvinden."

Is er, als gevolg van de vele discussies op dit gebied, in uw organisaties opnieuw naar de bonussystemen gekeken?
Shikma: "Dat was niet nodig bij ons. Ons bonussysteem is niet te vergelijken met dat van banken. Nee dus."
Hawighorst: "Bij ons idem dito. Ook bij ons staat de hoogte van de bonussen ver af van die van banken."

" Het zou goed zijn om te kijken of het sturen van gedrag middels beloning wel werkt. Vaak voegt het weinig toe" Thomas Hawighorst, Oracle

Hoe zit dat dan met optieregelingen? Daar stond de ict-sector toch ook om bekend?
Hawighorst: "Inderdaad. Stond. Tijdens de dotcomclash zijn ook alle optieregelingen op de schop genomen. De grote optiepakketten zijn allemaal verdwenen."
Feld: "Ook bij ons zijn de bonussen niet exorbitant groot, maar we zijn ons er wel van bewust dat wanneer we een lange termijnvisie in de organisatie willen stimuleren, we hier ook het beloningsysteem op moeten afstemmen. We hebben dus wel degelijk nagedacht over de wijze waarop we de beloningen het best kunnen vormgeven. Grote beloningen voor korte termijnresultaten horen daar niet bij."
Hawighorst: "De afgelopen tien jaar was variabele beloning een enorm populair instrument. Het zou goed zijn om te kijken of het sturen van gedrag middels beloning wel werkt. In specifieke gevallen is het een uitstekend middel, maar vaak voegt het weinig toe. Binnen de HR-community begint men dit steeds meer in te zien."
Feld: "Ik wil af van het idee dat variabel belonen slecht zou zijn. Dat is het niet, mits het intelligent wordt ingezet. Er zijn tal van parameters die je aan de beloning kunt koppelen en die maken dat het een waardevol instrument is. Ik geloof ook niet dat het de beloningsystemen zijn geweest die de economie de afgrond in hebben gebracht, maar veel meer de manier waarop deze systemen waren ingericht. De intentie klopte niet."
Hawighorst: "Wie variabel belonen gebruikt om gedrag te sturen en ervoor zorgt dat managers vier tot vijf keer hun jaarsalaris mee kunnen krijgen bij bepaalde geleverde prestaties, vraagt natuurlijk om moeilijkheden. Je verleidt mensen dan wellicht om bepaalde ethische grenzen over te gaan. En vergeet ook niet dat die ‘geldbeluste' bankiers en investeerders vaak ook hoge risico's liepen. Ik heb een tijdje in de Londense City gewerkt en heb mezelf vaak achter de oren gekrabd waarom ik in hemelsnaam had gekozen voor het HR-vak. Er viel, vergeleken bij die bankjongens, immers niets mee te verdienen. Maar ik zag ook dat ze grote risico's liepen. Ze waren hun baan nooit zeker en konden zomaar op straat worden gezet als ze niet goed presteerden. Dat vergeten we wel eens."

Heeft u er spijt van dat u in dit vak bent gebleven?
Hawighorst: "Absoluut niet. Ik ben heel blij met mijn baan. Ik word niet gedreven door geld en ben bovendien risico-avers ingesteld. Ik ben er redelijk zeker van dat ik morgen ook nog een baan heb. Wat dat betreft is HR redelijk crisisproof. Gaat het goed met de economie dan moeten er mensen worden aangenomen, gaat het slecht dan moeten er mensen uit. Wij hebben altijd wat te doen.''

Veranderen bedrijven wanneer er meer vrouwen actief zijn als leider?
Shikma: "Ja. Het is ook onderzocht dat bedrijven met meer vrouwen aan de top betere resultaten boeken. Vrouwen brengen immers een andere stijl van leiderschap met zich mee. Ze zijn doorgaans minder autoritair dan mannen, meer participatief en luisteren beter. Juist die diversiteit aan leiderschapstijlen doet een bedrijf goed. Bedrijven met slechts één leiderschapstijl zijn kwetsbaar."

Wat doet u om vrouwen op leidinggevende posities te krijgen?
Shikma: "We hebben speciale programma's die talentvolle vrouwen identificeren en ervoor zorgen dat ze sneller de top kunnen behalen."

En? Werkt dat? Hoeveel vrouwen zitten er in de top van IBM?
Shikma: "Van de mensen die direct aan de algemeen directeur rapporteren is 33 procent vrouw. Internationaal trouwens ook. Dat kan natuurlijk beter, maar het is een redelijk percentage." Feld: "Ik vrees dat wij in Nederland weinig vrouwen in de top hebben. In de directie zelfs niet één. En dat is een slechte afspiegeling van de rest van de top. Onze ceo is een vrouw, en onze president en chief technology officer ook. In Nederland wil het echter nog niet lukken. Waarom precies is niet duidelijk."

Wat doet u om dat te veranderen?
Feld: "Wij zoeken als het gaat om de werving en selectie van vrouwen searchpartijen die grote netwerken met vrouwen hebben. En als we vrouwen binnen hebben gehaald, coachen wij hen om ervoor te zorgen dat ze niet vastlopen. Nogmaals, we willen ze graag hebben."

Tot slot. Bent u positief of negatief over de kansen die deze crisis biedt voor leiderschap?
Hawighorst: "Ik zie geen reden om negatief te zijn."
Feld: "Ik zie de crisis als een nieuw begin van een nieuw tijdperk.
Een tijdperk waarin het vertrouwen moet worden hersteld. Want als er één valuta op dit moment belangrijk is dan is het wel de vertrouwensvaluta. We moeten vooral niet bij de pakken neerzitten en een nieuwe weg durven inslaan met elkaar. Einstein zei ooit: ‘Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je wat je altijd hebt gekregen. We moeten dus niet bang zijn om nieuwe wegen in te slaan."
Shikma: "Ook ik ben optimistisch. Ik zie steeds vaker jonge leiders die buiten de kaders durven te denken. Ik zie leiders die gevaren erkennen maar ook kansen zien en deze verzilveren. Dat stemt me positief."

Lees ook:
> Management Development moet sneller en eenvoudiger
> Iconen van topmanagers
> Toon lef en verander je managementstijl
> Leiderschap door aandacht
> Ad Melkert, UNDP: ‘Dit werk leidt ergens toe'