Sjoerd van Keulen: ‘Het is tijd voor een nieuw model’

Sjoerd van Keulen: ‘Het is tijd voor een nieuw model’

24-09-2009 | Auteur: Koen van Santvoord | Beeld: Lex Draaijer | Interview Donald Kalff

Na zeven jaar SNS Reaal werd Sjoerd van Keulen begin dit jaar voorzitter van Holland Financial Centre. ‘We willen de Nieuwspoort voor de financiële sector worden. Een plaats waar open én in vertrouwelijkheid gesproken kan worden over de financiële wereld.'


Interviewer Donald Kalff schreef in 2004 het boek Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse Ondernemingsmodel, waarin hij de aanval opende op de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering. Na verschijning sprak hij met enkele topbestuurders die belangstelling toonden voor zijn gedachtegoed. Een van hen was Sjoerd van Keulen. ‘In die tijd speelde de mogelijke beursgang van SNS Reaal, waar ik fel op tegen was,' blikt Kalff terug. ‘Je wordt namelijk afhankelijk van Angelsaksische investeringsbanken, adviseurs en de financiële pers. Met alle gevolgen van dien voor het te voeren beleid.' Dan, met een glimlach. ‘Ik kan mijn invloed afleiden uit het feit dat ik Sjoerd heb afgeraden naar de beurs te gaan en dat hij het toch gedaan heeft.'

Deze zomer publiceerde Kalff zijn nieuwste boek, Modern kapitalisme, waarin hij een nieuw besturingsmodel aandraagt voor grote organisaties. Kalff is opnieuw nieuwsgierig naar de mening van
Maar het klopt wat je zegt. De identificatie met het Angelsaksische model is bij ons sterker dan in Frankrijk en Duitsland. En we zijn verder gegaan in Nederland dan bijvoorbeeld de VS met het afbreken van beschermingsconstructies. Dat heeft met onze cultuur te maken. We zijn handelaren en calvinisten, en daarnaast ook altijd nog het braafste jongetje van de klas. Neem de code Tabaksblat, dat was zogenaamd vrijwillig. Maar door de sociale controle durfde niemand te zeggen wat er niet goed aan was. Volgens Tabaksblat mag een bestuurder bijvoorbeeld maar een contract hebben van vier jaar. Dat staat er nog steeds in en niemand zegt er wat van. Hoezo passanten, hoezo huurlingen, als je maar een contract voor vier jaar krijgt? Hoezo dat mensen denken: in die vier jaar moet ik wel scoren? En dan worden wij ervan beschuldigd dat we ons teveel hebben bekeerd tot het aandeelhoudersdenken.'



Jij moet toch veel mensen treffen die het met je eens zijn, die ook een ander besturingsmodel willen. Waarom gebeurt er dan niks?
‘Mensen zijn heel voorzichtig nu. Ten eerste omdat ze het ook niet precies weten. Ten tweede omdat de houding van de financiële sector is: als je geschoren wordt, moet je stil blijven zitten. Men denkt dat het wel overwaait. Nee, we moeten juist communiceren. En dan niet in de zin van gelijk krijgen of positie terugwinnen, maar een open debat aangaan. Hier ligt ook een rol voor Holland Financial Centre. Het Angelsaksische model is ongelooflijk in het gezicht geëxplodeerd, en in Nederland waren we een van de trouwste volgelingen.

De vraag is: hoe nu verder? Ik heb twee ideeën. Of het komt uit de traditie van een land als Nederland; het gidsland, het eigenwijze. Of het komt, en dat is waarschijnlijker, uit Amerika. Ik heb de hoop dat het sociale karakter dat Amerika ooit had, weer terugkomt. Misschien is dat ongelooflijk naïef, maar ik weet ook wat voor intellect er op al die Harvards rondloopt. Die mensen zouden de draai kunnen maken. Die nieuwe geschiedenis wordt nu geschreven, ik weet alleen niet hoe revolutionair die wordt. Als het maar niet iets wordt in de trant van: kleinere banken, meer kapitaal, minder risico's. Want dan zie ik de grauwsluier al over Nederland komen. Meer kapitaal en minder risico betekent gewoon minder financiering en dus minder werkgelegenheid, groei en welvaart.

Ik ben ervan overtuigd dat de grote landen in deze crisis meer macro denken en handelen. Men zoekt allang niet meer naar de schuldigen. In de VS - maar ook in Engeland en Duitsland - stimuleren ze niet alleen de economie en het vertrouwen van het publiek. Men is ook sneller bereid om boekhoud- en solvabiliteitregels (IFRS) op een flexibele manier toe te passen.'

Je had het over een nieuw Amerikaanse model. Hoe zou dat eruit kunnen zien?
‘In Amerika is belasting een taboewoord, ook voor de middenklasse. Maar Amerikanen realiseren zich dat er meer belasting moet worden betaald, dat de gezondheidszorg op een hoger peil moet, dat er een sociaal vangnet moet komen voor veel mensen. Dat was er allemaal niet. Als het begint met meer belasting betalen en betere gezondheidszorg, kan het model langzaam kantelen naar een beter evenwicht.'

Je ziet in De Prooi de negatieve rol van de commissarissen van de verschillende betrokken banken. Hoe zou toezicht in het nieuwe model eruit zien?
‘Ik ben altijd voorstander geweest van het two tier-model in Nederland, met als grote nadeel dat je als commissaris per definitie op heel grote afstand staat, hoe goed je het ook probeert te doen. Daarom hebben we bij SNS destijds ingevoerd dat het management zijn voorstellen richting de RvC niet doet in kant-en-klare, helemaal doordachte Powerpoint-presentaties. Dan heb je als commissaris zo'n grote informatieachterstand dat je die plannen onmogelijk kunt doorprikken.

En ook al heb je andere ideeën, ga je dan versie 27 nog tegenhouden? Als je nou een of twee fases eerder met je idee naar de rvc gaat, dan wordt het meer een gemeenschappelijk plan. Daarnaast geef je de commissarissen beter de gelegenheid om bij te sturen. Het is een simpele aanpassing, maar in de samenwerking tussen rvc en bestuur werkt het beter.

Ik ben van plan bij Heijmans regelmatig de divisiebazen te spreken. Niet omdat ik die mensen niet vertrouw, maar uit pure interesse. Dat gezegd hebbende, blijf ik voorstander van het ‘two tier'-model, want je moet tegelijkertijd afstand bewaren. Als je te dik bent met elkaar kun je moeilijk ‘nee' zeggen. Al moet dat toch kunnen, dat heeft met kwaliteit van mensen te maken. In De Prooi zie je het daar fout gaan bij de president-commissaris. De commissarissen moeten dus dichter op het bestuur zitten, maar ik zoek nog naar de juiste formuleringen, omdat ik daarmee niet bedoel dat ze dingen moeten overdoen of controleren.'

Ik werd laatst gevraagd voor een discussie over de bank van de toekomst. Interessant, maar we hebben weinig aan drie of vijf debatten met verschillende deelnemers. Hoe zou het debat over de herstructurering van de financiële sector gevoerd moeten worden?
‘Ik denk dat Holland Financial Centre bij uitstek de plek is om deze discussie te voeren. Het gaat erom dat je hem breder voert dan met een paar bankiers of politici onderling. Ook wetenschappers moeten meedoen, analisten, journalisten en de ambtelijke top, en bij voorkeur zelfs mensen van meerdere generaties; je moet een breed platform creëren. De centrale doelstelling van het Holland Financial Centre is om Nederland als financiële sector op te stuwen in de vaart der volkeren: meer werkgelegenheid, meer belastinginkomsten, meer statuur, meer talent. Ik denk dat we Nederland ook kunnen helpen door een platform te bieden voor een dergelijke discussie. Dat is nodig, want we praten nauwelijks met elkaar.'

Wie praat niet met wie op dit moment?

‘Niemand praat met elkaar. Banken hebben enorme tikken gehad, die hele generatie van Groenink is weg. Bij ING voor een deel ook. Fortis is verdwenen... Ik heb goede hoop dat mensen van jouw kaliber, en iemand als Arnoud Boot daaraan mee willen doen. Ik neem aan dat iemand als

>
Sjoerd van Keulen naar Holland Financial Centre
>
Sjoerd van Keulen vindt SNS Reaal de Pietje Bell van de financiële dienstverlening

Sjoerd van Keulen

Geïnterviewd: Sjoerd van Keulen

  • > Lid Raad van Toezicht   Wereld Natuur Fonds
  • > Commissaris   Vado Beheer
  • > Lid raad van toezicht   Natuur & Milieu
  • > Voorzitter   Stichting Investment Fund for Health in Africa
  • > Bestuurslid   Stichting Health Insurance Fund
  • > Commissaris (voorzitter)   Access to Medicine
  • > Adviseur   Stichting PharmAccess International

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

magazines_artikelen/Langenbach-balans08v.jpg

'2,5 uur fietsen en dan langs de super voor broodjes en verse jus'

Peter Langenbach, voorzitter van de raad van bestuur van het Maasstad Ziekenhuis, was verslingerd aan rugby, voetbal en tennis, maar moest na een blessure die sporten inruilen voor wielrennen. ‘En dan ben ik natuurlijk nog betrokken bij de sportteams van mijn dochters en ga ik op zondag met mijn zoon golfen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Koenen-Balans07k.jpg

'De shirts dragen de historie'

Dorkas Koenen fietst graag, al sinds zijn studententijd. Maar de wielerhobby blijft niet bij fietsen: hij verzamelt ook vintage wielershirts van bijzondere ploegen, vanuit een grote interesse in de wielergeschiedenis. ‘Er hangt veel romantiek rond die oude shirts.’

lees artikel
magazines_artikelen/Wingerden-bestuurder-in-balans06k.jpg

'Van golfen word ik niet moe genoeg'

Rob van Wingerden sport vaak – hij stapt minstens een keer per week op de fiets, fitnesst met dezelfde frequentie en gebruikt tussendoor thuis de hometrainer. Sporten helpt hem ‘anders moe te worden’ en op die manier de balans te vinden. ‘Ik móet het doen.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook