Interview met Rob van Banning, CEO Remeha
Rob van Banning, CEO van BDR Thermea, geeft zelden interviews. Het liefst blijft hij ‘onder de radar', zoals hij het zelf noemt. Hij is een man van daden, niet van grote woorden. Op de gevel van zijn bescheiden kantoor in Apeldoorn staat nog steeds de naam Remeha, hoewel de groep al sinds oktober 2009 luistert naar de naam BDR Thermea. De afkorting staat voor Baxi, De Dietrich en Remeha, en de organisatie is na de Duitse grootmachten Bosch en Vaillant de grootste fabrikant van cv-ketels ter wereld. Wie het pand binnenkomt, vermoedt niet dat hier het hoofdkantoor van een miljardenbedrijf zetelt, waar 6.400 medewerkers, verspreid over heel Europa, aangestuurd worden.
Remeha mag dan een wat onbekende naam zijn, het bedrijf leidde in de luwte een succesvol bestaan. Waarom wilde het degelijke Remeha groeien?
´Remeha bestaat al sinds 1935 en het familiebedrijf bouwde in die tijd een positie op als betrouwbare producent van verwarmingsketels. Het was vooral groot op de commerciële markt, de particuliere huizenmarkt liet het aanvankelijk links liggen. We groeiden langzaam maar degelijk. Toen begin jaren negentig de markt voor commerciële ketels stagneerde terwijl die voor huishoudelijke ketels juist hard begon te groeien, werd besloten om versneld de markt voor huishoudelijk gebruik op te gaan. Met vallen en opstaan is dat gelukt en eind jaren '90 stond er een goed geleid bedrijf dat vooral technisch georiënteerd was. De marketing bestond uit de contacten met de installateurs, die op hun beurt loyaal waren aan Remeha. De eindgebruikers kenden die naam eigenlijk niet. Technische verbeteringen werden doorgevoerd omdat ze mogelijk waren, niet omdat de markt erom vroeg. Vooral binnen de Raad van Commissarissen leefde het gevoel dat er meer in zat. Dat het bedrijf een sleeping beauty was die nieuw elan nodig had.'
Jan van Hattem, jarenlang lid van de Raad van Commissarissen, werd aangesteld als change manager. Hij had duidelijke ideeën over hoe Remeha moest groeien. Wat deed hij precies?
´Hij begon rigoureus te snijden in de kosten. Hij sloot de gieterij en de plaatwerkerij en voegde de twee fabrieken samen tot één. Daarnaast zette hij in op de ontwikkeling van nieuwe producten. De nieuwe R&D-manager ontwikkelde een kleine cv-ketel die in ieder huis binnen een paar uur geïnstalleerd kon worden. De kostprijs ervan lag aanmerkelijk lager dan in de branche gebruikelijk was, en werd 20 procent goedkoper dan gemiddeld in de markt gepositioneerd; die ketel is nog steeds de meest verkochte cv-ketel van Nederland. Verder kwam er een marketingafdeling en werd de buitendienst uitgebreid. Toen dat alles achter de rug was, werd het tijd om eens buiten de Nederlandse grenzen te kijken. Er waren contacten met het twee keer zo grote De Dietrich Thermique, deel van een Frans familiebedrijf dat al sinds de zeventiende eeuw gevestigd is in de Elzas. Het bedrijf had een heel goede positie in Frankrijk met oliegestookte ketels, maar had geen enkele HR-ketel in zijn assortiment. Remeha kreeg met de aankoop in één klap een goede positie in Frankrijk en de Dietrich kon het hele Remeha-assortiment aan HR-ketels leveren. Zij werden, naast oliespecialist, in één keer ook gasspecialist. Remeha kreeg een veel hogere productie en de Dietrich een betere marktpositie. Een echte win-win situatie dus. De omzet verdrievoudigde naar circa een half miljard euro en de groep bleef ook organisch groeien.'
Toen die acquisitie rond was, maakte u uw entree. Welke opdracht kreeg u mee?
‘Beide bedrijven moesten geïntegreerd worden. Mijn voorganger geloofde daar helemaal niet in. Hij zag het hoofdkantoor eigenlijk alleen als een bank, maar de Raad van Commissarissen en ikzelf voelden meer voor een strategisch hoofdkantoor. Mijn adagium is local unless. Kerncompetenties als IT, R&D, marketing, inkoop en finance moeten centraal geregeld worden, maar ik vind dat bedrijven in de verwarmingsbranche het best geleid kunnen worden door lokale managers die hun eigen markt goed kennen. In onze markt vervullen de installateurs een sleutelrol. Zij willen een leverancier die ze kennen, herkennen en waar ze zich mee kunnen identificeren. Een Franse installateur zal zich niet makkelijk met Remeha identificeren, maar wel met De Dietrich en omgekeerd. Daarom is het juist in onze markt zo belangrijk om het tactisch-strategisch denken lokaal te laten. Bovendien is het voor een manager veel uitdagender om een allround verantwoordelijkheid te hebben. Je kunt je veel sterkere managers permitteren die hun eigen toko kunnen runnen. Bij deze markt pas een sterk lokaal merk en lokaal management en dat voeden we met centraal georganiseerde R&D, IT, inkoop, finance en HR.'
Uw opdracht was dus Remeha en De Dietrich te integreren tot één bedrijf. Maar wat was uw strategie? Welke plannen had u met dit nieuwe, grote bedrijf?
‘Ik wilde in eerste instantie het bedrijf organisch laten groeien. Als je daar met een jonge, net gefuseerde onderneming niet toe in staat bent en meteen opnieuw gaat acquireren, haal je problemen in huis. Je moet zelf het voorbeeld geven, de leidende kracht zijn voor dochterbedrijven die er eventueel bij komen. Maar terwijl ik met de integratie bezig was, werkte ik al wel aan een plan voor verdere acquisities. De verwarmingsmarkt is nog sterk gefragmenteerd. Wij hadden een leidende positie in Nederland en Frankrijk, maar onze grote concurrenten waren in veel meer landen vertegenwoordigd. Als ze zouden willen, zouden de heel grote partijen ons het leven erg zuur kunnen maken in onze twee thuismarkten. We waren kwetsbaar. Het was dus urgent, ook uit defensief oogpunt, dat we er een paar poten bij zouden krijgen. Daarbij heb ik gekeken waar onze prioriteiten zouden moeten liggen. Duitsland lag misschien voor de hand, maar de lokale concurrentie was daar zo hevig dat ook als we daar een middelgrote acquisitie zouden doen, we nog steeds een kleine jongen zouden blijven. Wij zijn goed in gas- en HR-ketels. De grote gaslanden in Europa zijn Engeland en Italië, en ik besloot me daarop te focussen. Met een aantal partijen hebben we toen diepgaande gesprekken gevoerd. Vooral voor familiebedrijven waren wij een interessante partij omdat bekend was hoe wij werken. Als de grote Duitse concurrenten een acquisitie doen, wordt meteen het bord op de gevel veranderd. Wij doen dat niet.'
Uiteindelijk hebben jullie ervoor gekozen het Engelse Baxi over te nemen, en niet meerdere kleine partijen. Waarom?
‘We hadden al eerder kennis met ze gemaakt, maar toen waren ze nog veel te groot voor ons. Met een omzet van 1,2 miljard euro en afzet in acht verschillende landen waren ze twee keer zo groot als wij en bovendien veel te duur. Omdat wij uit waren op een meerderheidsovername, leek dat geen optie. Toen kwam de financiële crisis en werd alles anders. De Baxi Group was zwaar gefinancierd met venture capital en raakte diep in de problemen. Een aantal leningen moest geherfinancierd worden en net na het uitbreken van de kredietcrisis was er veel te weinig geld in de markt beschikbaar. Voor de financiers van de Baxi Group was een overname door ons opeens een interessante optie want het gaf hen de gelegenheid om een goede exit te regelen. Al met al heeft het een jaar geduurd. Remeha verwierf een belang van 60 procent in BdR Thermea en op 30 oktober 2009 was de deal rond.'
Heeft de overname gebracht wat u ervan verwacht had?
‘Beide bedrijven passen heel goed bij elkaar. Dat was ook de sleutel: er was nauwelijks waste. Samen hadden we een goede geografische spreiding, de producten sloten goed op elkaar aan en het servicenetwerk is van topkwaliteit - dat is essentieel in onze branche. Baxi nam bovendien een positie mee in developing countries als Rusland, Oekraïne, China en Turkije. Die landen stonden bij Remeha nauwelijks op de kaart. We werden in één klap de nummer vier op de Duitse markt, en de nummer drie van de wereld. Voor de grote Duitse jongens waren we opeens een serieuze partij geworden.'
Wat was de reactie van Bosch en Vaillant? Ze zullen u wel gefeliciteerd hebben, maar daarna?
‘Zelfs dat niet. Ik weet dat ze deze move niet verwacht hadden. Aan de andere kant was het voor hen zelf niet mogelijk geweest om Baxi te kopen, omdat ze dan problemen met de diverse mededingingsautoriteiten hadden gekregen. Hun voordeel is dat deze overeenkomst bijdraagt aan de consolidatie van de markt. Iedereen is bezig is met het halen van CO2-doelstellingen en daarvoor heb je nu eenmaal grote bedrijven nodig.'
Hebben jullie er profijt van gehad dat je marktaandeel hebt gewonnen op de grote jongens?
‘Laat ik het zo zeggen: normaal doe ik daar natuurlijk geen uitspraken over, maar ik kan u wel vertellen dat we zeer tevreden zijn met de ontwikkeling van ons marktaandeel.'
Hoe verliep de integratie deze keer? Dit was een heel ander spel dan destijds bij de Fransen, lijkt me.
‘Een reversed take-over was voor mij niet nieuw. Ik heb geleerd dat je niet moet denken dat je de grotere partij zomaar je wil kunt opleggen. Je hebt eenvoudigweg te weinig soldaten om dat te controleren. Daarom zul je moeten proberen de andere partij aan jouw kant te krijgen. Daar zijn wij als Nederlanders goed in. We zijn in staat om de anderen het gevoel te geven dat ze mede de toekomst van het bedrijf kunnen bepalen. In onze nieuwe naam BDR Thermea staat Baxi voorop en Remeha achteraan. Dat doen we omdat bij Baxi de meeste mensen werken. Iedereen weet toch wel dat Remeha de eigenaar is, dat hoeven we niet nog een keer te benadrukken. De mensen voelen het ook zo: wij zijn BDR en we zijn niet overgenomen door een klein Nederlands bedrijf.'
En toch is dat het geval. Alleen David heeft zich niet als zodanig aan Goliath voorgesteld. Maar hoe gaat dit verhaal verder? Jullie omzet is in tien jaar tijd gegroeid van minder dan honderd miljoen naar bijna twee miljard euro. De 450 werknemers zijn er inmiddels 6400. Wat is uw visie voor de komende vijf jaar?
‘We willen eerst de overname consumeren. De eigenaren van de Baxi Group moeten uitgekocht worden en daar zijn we nog wel even mee bezig. Daarnaast richten we ons vizier niet op Duitsland, maar op landen buiten Europa: Rusland, Amerika en China zijn belangrijke gaslanden en ook Oekraïne en Turkije staan op de lijst. Daarnaast blijven we investeren in nieuwe energie.'
Is microwarmtekrachtkoppeling het product van de toekomst?
‘Microwarmtekrachtkoppeling is een cv-ketel die een deel van de warmte die hij produceert, gebruikt om elektriciteit te maken. Deze opvolger van de HR-ketel levert ongeveer een kilowattuur gratis elektriciteit. Daar kun je een modern, goed geïsoleerd huis behoorlijk mee aan de praat houden. De stap van een conventionele verwarmingsketel naar de HR-ketel leverde destijds een besparing op van 25 procent. Met dit product kunnen we opnieuw een besparing van 25 procent realiseren. Het ziet er hetzelfde uit als de bekende HR-ketels; hij komt uit één doos en de installateur kan hem in een ochtend aan de muur kan hangen. Baxi en Remeha waren beide koplopers voor dit product en het is erg belangrijk dat we onze kennis daarover nu kunnen combineren. De eerste exemplaren zijn inmiddels op de markt en we hopen natuurlijk dat het net zo'n succesverhaal wordt als onze HR-ketel destijds.'
Waarom blijft BDR Thermea zo onder de radar? Over jullie concurrenten als Nefit weet iedereen wel wat te vertellen, maar Remeha, en nu BDR Thermea, zegt de meeste mensen weinig.
‘Wij voelen ons daar prettig bij. We schreeuwen niet graag van de daken hoe goed we het doen. Liever zorgen we dat we trots kunnen zijn op wat we doen. Het is nog geen tien jaar geleden dat de RvC besloot dat het roer om moest. Inmiddels barst het bedrijf van het zelfvertrouwen. Iedereen voelt: we kunnen dit. De bedrijven die we overnemen wil ik met dat gevoel besmetten. Ik zie het als een van mijn belangrijkste taken om dat we can do it-gevoel over te brengen. Succes creëert succes, zo blijkt keer op keer. Arrogantie hoort daar wat ons betreft zeker niet bij.'
Lees ook:
> Pieter Verberne: handelaar in electriciteit, gas en emissierechten
> Innoveren is niet vrijblijvend