Roland van der Vorst: 'Laat u niet leiden door sentiment'

Hoe kijkt u anno 2021 naar maatschappelijke verwachtingen?
‘Sociale verwachtingen of omgevingsverwachtingen zijn geen nieuw fenomeen. Mensen hebben altijd al verwachtingen gehad van organisaties, van bedrijven of van de elites. Maar wat wél een nieuw fenomeen is, en wat uniek is aan deze tijd, zijn de woede en de emoties die ermee gepaard gaan.’

En waar komen die woede en emoties volgens u vandaan?
‘Mensen zijn sinds de jaren ’90 in toenemende mate op zichzelf teruggeworpen. Je had het neoliberalisme dat zei “je mag het voortaan zelf doen”, je had de technologie die zei “je kúnt het voortaan zelf doen” en je had de overheid die zei “je móet het voortaan zelf doen”. Het individu werd op een voetstuk geplaatst. Niet voor niets werd “You” in 2006 door Time Magazine verkozen tot Person of the Year.
Mensen dachten dat ze het lot in eigen hand konden nemen. In de praktijk is dat tegengevallen. Niet een klein beetje, maar enorm. Veel mensen is het niet gelukt. Ze hebben minder macht. Ze hebben minder geld. Ze kunnen geen huis kopen. En tegelijkertijd zien ze dat anderen het wel maken, het wel hebben. Ze zien grote bedrijven die hun belastingverplichtingen niet nakomen. Dus het individu staat enerzijds op een voetstuk, maar anderzijds voelt het individu zich onmachtig. Dat levert spanning op, emotie, woede. En dan zijn er ook nog eens de sociale media, waar deze tegenstelling wordt uitvergroot. Want social media stellen mensen enerzijds in staat om te zeggen “kijk eens, hier ben ik” en tegelijkertijd om alle frustraties en onmacht tentoon te spreiden. Ik kan me helemaal vinden in de Franse filosoof Eric Sadin die deze tijd omschrijft als l’ère de l’individu tyran, het tijdperk van het tirannieke individu: de “ik” die op een voetstuk staat, gecombineerd met extreem slachtofferschap.’

Een enorme paradox die dus alles te maken heeft met de groeiende kloof tussen de haves en de have nots. Wanneer is die woede u voor het eerst opgevallen?
‘Dat was na de grote financiële crisis van 2007/2008. Eigenlijk is die bankencrisis helemaal niet zo slecht opgelost. Natuurlijk, het was een gigantische ramp en ja, we zijn door het oog van de naald gekropen, maar uiteindelijk hebben we het heel keurig opgelost – zeker als je het puur pragmatisch bekijkt. We hebben gehandeld en hebben een grotere ramp voorkomen...’

… doordat overheden zijn bijgesprongen en daarna regels hebben opgesteld.
‘Precies. Dus als je het puur objectief bekijkt, is het probleem door de bestuurders, door de elite, helemaal niet slecht afgehandeld. Maar toch bleek de woede enorm groot. Dat heeft te maken met het feit dat er geen emotionele catharsis heeft plaatsgevonden. Er is geen schuldige aangewezen, er zijn geen koppen gerold. Als dat wel het geval was geweest, was de woede wellicht bevredigd. Nu was dat voor veel mensen frustrerend: er was een crisis en die is gewoon in alle redelijkheid opgelost. Wat je dan ziet, is dat de woede zich juist richt op dat pragmatisme, op het feit dat de elite de dingen in alle redelijkheid kan fixen.’

Dat maakt de elite verdacht?
‘Het is heel frappant hoe bestuurders tegenwoordig worden bejegend. Zij zitten al snel per definitie aan de verkeerde kant van de streep. Hetzelfde zie je bijvoorbeeld met de boeren in Nederland. Zij zijn de grote vervuilers, zij zitten aan de foute kant. De vraag is niet wat je bijdraagt of wat je kan bijdragen aan een oplossing – nee, de vraag is: sta je wel aan de goede kant van de streep? Zo niet, dan houdt iedere discussie meteen op. De kritiek is niet instrumenteel, maar existentieel geworden.’

Wat moet of kan een bestuurder doen om binnen dat spanningsveld overeind te blijven?
‘There’s no quick fix here. Het probleem is dat de meeste bestuurders juist heel rationele mensen zijn. Bestuurders zijn over het algemeen probleemoplossers, het zijn belangenafwegers, doeners, die een redelijke oplossing zoeken. En eigenlijk is de maatschappelijke woede dus juist een aanval op die redelijkheid. De redelijkheid is juist onderdeel van het probleem. Met redelijkheid kun je nooit emotie blussen. Dat levert alleen maar nog meer frustratie op. En emotie met emotie blussen is ook al geen handige strategie. Dat is wat er nu in de politiek wel gebeurt. Daar pakken ze de woede op en vergroten hem uit. Maar daar kun je geen bedrijf op bouwen.’

Hoe dan wel?
‘Nou, het begint in elk geval met het doorzien van het spel, met het besef. Aha, zo werkt het dus! Daarnaast zullen we terug moeten naar de wortel van het probleem: het model waarin we dat individu op een voetstuk hebben gezet. Er zal een paradigmaverschuiving plaats moeten vinden: het tijdperk van het individu zal plaats moeten maken voor een tijdperk waarin we allemaal beseffen dat we onderdeel zijn van hetzelfde systeem... De ander is geen benzine voor mijn motor, het is degene die met mij in hetzelfde schuitje zit. Dat is echt een fundamenteel besef.’

Wat betekent dat concreet voor bestuurders?
‘Het eerste wat u als bestuurder moet doen, is inzien dat de grens tussen uw omgeving en uzelf een kunstmatige grens is. U bent namelijk niet alleen maar bestuurder, u bent veel meer. Toen ik nog in de marketing zat, werden er voor bestuurders regelmatig consumentensafari’s georganiseerd. Ik wist niet wat ik zag. Dan ging de directie van de wasmiddelenfabrikant bij mensen thuis kijken hoe zij de afwas deden. Alsof zo’n directeur nog nooit iemand had zien afwassen. Alsof hij of zij zelf de afwas nooit deed.
Dat heb ik altijd wonderlijk gevonden: zodra mensen in de directie zitten, vergeten ze heel snel dat ze naast bestuurder ook andere dingen zijn: vader, moeder, buurtbewoner, lid van de voetbalclub, afwasser. Het begint dus bij relationeel besef, bij het besef dat die bestuursomgeving volstrekt kunstmatig is – dat je deel uitmaakt van een grotere wereld. Als bestuurder kunt u denken: ik ben ook vader en mijn kind moet straks ook een betaalbare woning kunnen vinden. Dat bestuurders te weinig op die manier denken is een generalisatie, er zijn natuurlijk uitzonderingen, maar dat relationele besef is de basis van alles.’

Maar dan nog, zolang er grote verschillen zijn, blijft dan het wantrouwen bestaan?
‘Bestuurders zouden daar empathisch mee om moeten gaan. Het begint met empathie ontwikkelen. Als je dat niet hebt, wordt de tegenstelling alleen maar groter.’

Wat is de gouden tip voor bestuurders?
‘De gouden tip voor elke bestuurder: wees zacht in een omgeving die steeds harder wordt. Dat vraagt nogal wat, want de kritiek neemt alleen maar toe en wordt ook persoonlijker. Tegelijkertijd wordt er van u gevraagd om toenadering te zoeken en u naast en niet tegenover de ander op te stellen. Dat is heel moeilijk en vraagt om bestuurders die niet bang zijn en stevig in hun schoenen staan.’

In een vorig interview in deze reeks zei filosoof René ten Bos dat hij leiderschap overgewaardeerd vindt. Hij geloof er niet zo in. Dat bent u als ik u zo hoor niet met hem eens...
‘Ik ben het daar zelfs fundamenteel mee oneens. Ik denk dat leiderschap juist steeds belangrijker wordt en steeds moeilijker. Leiderschap vraag lef. Je moet de ander verstaan, je moet je kwetsbaar durven opstellen, maar je moet ook durven terug te duwen. Je moet juist een standpunt innemen. Je mag of moet handreikingen doen, maar wel vanuit je eigen positie. En dat vraagt wel degelijk nieuw leiderschap. Het is een rotbegrip, maar het is wel precies wat we nodig hebben.’

Ik las in een interview dat u ook het woord purpose als rotbegrip typeerde.
‘Dat heeft met mijn eigen achtergrond te maken. Ik ben mijn carrière begonnen in de reclamebranche, in de “belofte-industrie”. Daar verkochten we verhalen en ik was in die tijd heel erg bedreven in het formuleren van purposes. Het was allemaal best oprecht, maar niet voor niets heb ik tien jaar geleden de overstap gemaakt van de belofte-industrie naar de “performance industry”. Ik vond het uiteindelijk veel interessanter om aan de slag te gaan en dingen te doen dan om ellenlang te vergaderen over de formulering van een purpose. Echte verandering komt door dingen te doen, te proberen, fouten te maken.’

Is dat een pleidooi voor experimenteren?
‘Zeker. De toekomst is aan de math men, niet aan mad men. De mad man is de reclameman of de marketeer die mooie verhalen komt vertellen over purposes. De math man houdt zich bezig met wat ik noem knutselcreativiteit. Dat is de data scientist, de industrieel ontwerper, de knutselaar in een laboratorium. Dat is een andere vorm van creativiteit. Ik geloof dat daar de echte verandering vandaan zal komen.
Het verhaal is heus belangrijk, maar zoals ik al zei: ik denk dat de grote veranderingen bereikt zullen worden door de mensen die experimenteren, mensen die vallen, daarvan leren en opstaan.’

Geldt dat ook voor bestuurders?
‘Ja, dat geldt misschien ook voor bestuurders. Dat is een goed punt. Misschien moeten die ook wel iets meer experimenteren. Misschien moeten ze de ruimte voor zichzelf creëren om te kunnen experimenteren. Dat lijkt me wel een belangrijke randvoorwaarde voor leiderschap. Want daar komt uiteindelijk de verandering vandaan. Kijk, en als dat nou purpose-denken is, dan vind ik purpose hartstikke goed.’

Nu werkt u zelf voor Rabobank, een coöperatie. Is dat een vorm die het beste past bij uw voorkeur?
‘Ik vind de coöperatie als bestuursvorm bijzonder interessant. Begrijp me niet verkeerd, ik zeg niet dat we bedrijven van de beurs moeten halen en dat die allemaal een coöperatie moeten worden, maar binnen een coöperatie word je als vanzelf gedwongen om te denken in belangen in plaats van in sentimenten. En dat is iets wat bedrijven en bestuurders zouden kunnen leren van coöperaties. Ik kan het oneens zijn met mijn buurman, we kunnen een totaal andere smaak hebben, een totaal andere politieke voorkeur, maar toch slaan wij de handen ineen omdat we samen zonnepanelen op ons dak willen. Belang vóór sentiment.
We zijn in de huidige samenleving heel erg geneigd om ons in groepen te verenigen en ons te laten leiden door sentiment. Doe dat niet. Laten we proberen te denken in gezamenlijke belangen. En probeer daar ook creatief in te zijn als bestuurder. Dus zoek eens niet het compromis, maar bedenk iets waar iederéén blij van wordt. Dat is hoe ik nu bij Rabobank probeer te werken. Ik probeer een idee te bedenken waarmee alle betrokkenen blij zijn: de kleine boeren, de grote corporates en Rabobank. Geloof me, dat kan. Een van de projecten waar we aan werken, is om kleine boeren te stimuleren bomen op hun land te planten. Dat is goed voor hun land en de biodiversiteit, maar ook voor de aarde als geheel. Met behulp van satellieten meten we het verschil in biomassa, wat een graadmeter is voor de hoeveelheid CO2 die door de bomen wordt opgenomen. Die vertalen we in een hoogwaardige carbon credit die we vervolgens verkopen aan grote bedrijven. Het grootste deel van de opbrengst vloeit terug naar de boer, een klein deel houden wij. Iedereen blij: de kleine boer, de aarde, de bedrijven en wij. Inmiddels hebben we een carbon bank opgericht met meer van deze initiatieven. Maar daar heb je wel creativiteit en conceptueel vermogen voor nodig.’

We zitten midden in een klimaatcrisis, we kampen met de naweeën van de coronacrisis… is dat goed of slecht nieuws voor de door u bepleite veranderingen?
‘Ik denk dat die crises ons wel eens kunnen helpen. Er is inmiddels een fundamenteel besef bij iedereen in de samenleving dat wij op de middellange termijn een gigantisch probleem hebben. Er is een gevoel van urgentie. En niets is zo goed voor collectief bewustzijn als een oriëntatie op de lange termijn. Als ik me zorgen maak over de leerprestatie van mijn kind dit schooljaar, ga ik bijles regelen. Maar als ik me zorgen maak over de leerprestaties van mijn kleinkinderen, ga ik het onderwijssysteem aanpakken. Lange termijn betekent automatisch dat je wereld groter wordt en dat je in systemen en belangen moet denken. De grote klimaatuitdaging zorgt voor datzelfde effect. En ja, ook corona heeft een groot voordeel gehad: het is een boost geweest voor het relationeel denken. Uw gezondheid is een existentieel risico voor die van mij en vice versa. Corona heeft risico relationeel gemaakt. Dat is enorme winst.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2021.