Hilde Garssen en Jolanda Sappelli: ‘HR-beleid is meer dan belonen’

Hoe vaak kijkt u naar uw beloningsbeleid en wanneer is de laatste keer dat u het echt herzien heeft?
Sappelli: ‘De laatste keer was drie jaar geleden. Toen hebben we het hele beloningsbeleid in een uitgebreid proces tegen het licht gehouden. We hebben onze stakeholders uitvoerig geraadpleegd, naar de benchmark gekeken en bestudeerd wat er in de markt gebeurt: onder meer de remuneratie van onze raad van bestuur. En we hebben duidelijk gekeken naar onze strategie. Want dat laatste is de crux: het beloningsbeleid moet aansluiten bij de strategie.
Na zo’n grote revisie ben je niet klaar. Met grote regelmaat checken we of het beloningsbeleid nog up-to-date is en of het nog voldoet aan de voor de sector strenge wet- en regelgeving.’
Garssen: ‘Vroeger kon je een beloningsbeleid neerzetten voor een jaar of vijf. Nu is dat korter. Reward vraagt voortdurend om aandacht. Een belangrijke trend daarbij is dat het reward-vraagstuk tegenwoordig meer inhoudt dan alleen de financiële component. Er spelen nu heel veel thema’s een rol.
Ik denk dat alle chro’s in Nederland druk bezig zijn met het bepalen van hun positie in die discussie. Welke beloningen bied je aan en waarom? Wat past er bij jouw strategie? Het vraagt best veel van hr. We moeten wendbaarder zijn dan voorheen, ons sneller aanpassen dan we gewend waren en we zullen onze keuzes zichtbaarder moeten maken. Zowel intern als naar de buitenwereld toe moeten we uitleggen wat onze waarden zijn en waarop wij belonen.’

En er is dus meer dan alleen de geldelijke component van belonen?
Sappelli: ‘Absoluut. Dat is bijvoorbeeld ook terug te zien in onze cao. Daar is al als expliciet uitgangspunt opgenomen dat waarderen meer is dan belonen.’
Garssen: ‘Dat concreet maken, is voor nu de grote uitdaging. Vooral omdat dé werknemer niet bestaat. Er zijn zoveel verschillende wensen en ook zoveel mogelijkheden. Iemand die pas begonnen is, heeft andere wensen dan iemand die al 30 jaar in dienst is. Met de one size fits all-formule van vroeger komen we niet meer weg. Het vraagt van ons als HR een andere manier van kijken, denken en doen.
Sappelli: ‘Bij a.s.r. hebben we vijf generaties medewerkers, met eigenlijk allemaal hun eigen behoeften. Daarom zijn in onze cao eigen regie en keuzevrijheid belangrijke uitgangspunten. Bij iedere levensfase horen weer andere keuzes. De belangrijkste vraag die we als HR daarbij moeten stellen is: hoe houd je je mensen wendbaar naar de toekomst toe? De focus ligt daarom op duurzame inzetbaarheid. En de inzet is dat we daar met onze medewerkers de dialoog over aangaan. Wij laten ons niet direct voorstaan op onze beloning. Die is natuurlijk goed. Maar de nadruk ligt op het hele concept van goed werkgeverschap, vitaliteit, duurzame inzetbaarheid, keuzevrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers.’

Hoe weet u wat die medewerkers belangrijk vinden? Bent u in gesprek gegaan?
Sappelli: ‘We hebben aan het begin van het traject onderzoek gedaan onder onze medewerkers. Daarbij konden ze hun eigen arbeidsvoorwaarden rangschikken – even los van salaris en pensioen. Uit de ranglijst bleek bijvoorbeeld dat verlof een belangrijk thema is. Op basis van die ranking zijn we vervolgens in gesprek gegaan met de sociale partners.’ Garssen: ‘The voice of the employee is veel belangrijker geworden. HR moet veel meer dan vroeger naar de verschillende generaties luisteren. En we moeten onze blik verruimen. We moeten nadenken hoe we als bedrijf bekend willen staan. Welke trends omarmt de organisatie, welke ontwikkelingen sluiten aan bij de strategie? Als je kijkt naar de jongere generaties, en dan met name de Generatie Z, dan zie je dat vooral de purpose een belangrijke toevoeging is aan je aantrekkelijkheid als werkgever. Daar moeten we op inspelen. Ook om nog aantrekkelijker te worden als werkgever en om jonge talenten aan ons te binden.’

Wat zijn voor u interessante maatschappelijke ontwikkelingen die u met bovengemiddelde belangstelling volgt?
Sappelli: ‘Het belangrijkste thema is dan toch wel de krapte op de arbeidsmarkt. We hebben te maken met een groeiend aantal vacatures. Wij proberen in ons wervingsbeleid echt te targetten op specifieke groepen en we kijken heel goed naar wat die doelgroep aantrekkelijk vindt. Daar proberen we op te anticiperen. Waar we vroeger op zoek waren naar het spreekwoordelijke schaap met de vijf poten – hoogopgeleide academici die alles konden – zijn we nu vaker op zoek naar specifieke talenten die we zelf kunnen opleiden en begeleiden, naar mensen die beschikken over learning agility, het vermogen om zich aan te passen aan snel veranderende omstandigheden.’

En wat zijn voor KPN de relevante onderwerpen?
Garssen: ‘Dat zijn onderwerpen die purpose-gerelateerd zijn. Wij profileren ons als organisatie die Nederland wil verbinden. Letterlijk en figuurlijk. En omdat we letterlijk iedereen willen verbinden, streven we naar een inclusieve organisatie. Daar proberen we invulling aan te geven door bijvoorbeeld mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan ons te binden. Verder willen we een stap maken op het gebied van duurzaamheid en dat voeren we dan door in ons personeelsbeleid. Wij zijn bijvoorbeeld terughoudender geworden in het verstrekken van leaseauto’s. Nieuwe leaseauto’s zijn straks echt alleen nog maar groen. Dat kan overigens ook betekenen dat KPN niet voor iedereen een passende werkgever is.’

Kan HR het verschil maken met thema’s als diversiteit, inclusiviteit en vitaliteit?
Garssen: ‘Het zijn de grote thema’s van nu, en over al die thema’s denken we na. We kijken momenteel bijvoorbeeld naar een aantal verlofregelingen. Die zijn niet altijd even rainbow friendly, dus we onderzoeken of we die regelingen gelijk kunnen trekken. Ook voor het thema vitaliteit kun je als werkgever je ogen niet sluiten. Wij willen een omgeving creëren waarin fysieke en ook mentale well-being bespreekbaar kan en mag zijn.’
Sappelli: ‘Voor ons als verzekeraar is vitaliteit een heel belangrijk thema. En dan hebben we het niet alleen over fysieke en mentale vitaliteit, maar bijvoorbeeld ook over financiële zelfredzaamheid. Het thema vitaliteit heeft in coronatijd een flinke boost gekregen. Ik kan me nog herinneren dat de eerste weken volledig thuiswerken heel intensief waren. Daar hebben we direct actie op ondernomen, bijvoorbeeld door mensen te stimuleren om op een thuiswerkdag gerust een paar uurtjes vrijaf te nemen. Dat heeft ons veel waardering bij de medewerkers opgeleverd. Het heeft geleid tot een hogere medewerkerstevredenheid, een lager verzuim en een gelijkblijvende tot stijgende productiviteit.’

Spelen er meer positieve zaken op HR-gebied ‘dankzij’ corona?
Sappelli: ‘Er is veel meer aandacht voor employee listening. Om op te halen wat er bij de medewerkers speelde, hebben we aan het begin van de coronatijd de e-mood ontwikkeld. Dat is een korte, digitale enquête die bestaat uit drie vragen die betrekking hebben op productiviteit, vitaliteit en werkgeluk. Iedere dinsdag om 12:00 uur sturen we die rond. Het duurt negen seconden om de enquête in te vullen en dat wordt dan ook massaal gedaan. Op basis van de input kunnen we onze teams rapporteren over de mood van de medewerkers.’

Heeft dat geleid tot specifieke interventies vanuit HR?
Sappelli: ‘Zeker. We hebben op basis van de uitkomsten bijvoorbeeld artikelen geplaatst op ons intranet. We hebben op basis van de resultaten workshops aangeboden. Ik denk niet dat we zonder de e-mood op een anti-pieker-workshop waren gekomen.’

Wat zijn de thema’s die bij KPN naar voren kwamen in coronatijd?
Garssen: ‘Het gaat om vergelijkbare thema’s. Ook bij ons lagen bijvoorbeeld de productiviteit en het engagement heel hoog. Zeker in de begintijd. Maar de eerlijkheid gebiedt wel te zeggen dat de trend aan het keren is. Corona duurt te lang. Mensen willen terug naar kantoor.
Ik ben ook benieuwd waar het uiteindelijk naartoe gaat, bijvoorbeeld met de balans tussen thuiswerk en kantoorwerk. We willen de komende 12 maanden gaan gebruiken om te experimenteren. Teams mogen dan zelf bepalen hoe vaak ze bijvoorbeeld thuiswerken en hoe vaak op kantoor. We gaan dan bijhouden wat de impact is op de medewerkers, maar natuurlijk ook op de performance van het bedrijf. Hopelijk komen we zo over een jaar tot de juiste balans.’

Vroeger was het normaal om elke vijf jaar de arbeidsvoorwaarden te herzien. Hoe ziet u dat nu?
Garssen: ‘Het is nog steeds mogelijk om een visie voor een wat langere periode te bepalen. Natuurlijk kun je een stip op de horizon zetten, maar de strategie hoe je daar komt, kun je niet meer vastklikken. Die zul je jaarlijks moeten reviewen. De wereld verandert namelijk zo snel. We hebben net corona gehad en het volgende vraagstuk staat alweer voor de deur: de krapte op de arbeidsmarkt. En daarna volgen er nog meer uitdagingen: digitalisering van de werkvloer, de invoering van artificial intelligence. We weten dat het gaat gebeuren, maar het risico is dat we het onderschatten.’

Een ander relevant thema is de toekomst van de cao. Hoe collectief is die collectieve overeenkomst straks nog? Kun je met collectieve afspraken straks voldoende wendbaar zijn? En ook belangrijk: met wie moet je die afspraken precies maken?
Garssen: ‘Dat zijn goede vragen. Ik denk dat we precies die discussie moeten voeren: wendbaarheid gaat niet alleen over de organisatie, maar het gaat ook over hoe de sociale partners ermee omgaan. Ik wil niet per se tornen aan de constructie met de sociale partners, maar de vraag is wel of de huidige werkwijze voldoet aan de eisen van deze tijd. Dat lijkt me een discussie waard. De vakbonden zijn wat mij betreft te veel gefocust op het fixeren van zekerheid voor hun achterban. Dat is wel eens jammer. Er zijn meerdere groepen die vertegenwoordigd moeten worden.’
Sappelli: ‘Het zou me niet verbazen als we uiteindelijk, op termijn, toegaan naar een ander model. De vakbonden hebben uiteindelijk ook een representatieprobleem. De organisatiegraad neemt – of je dat nu leuk vindt of niet – snel af. Natuurlijk moeten medewerkers vertegenwoordigd zijn in het arbeidsvoorwaardenoverleg, representatie is superbelangrijk, maar dat zou ook op een andere manier kunnen. Daar kunnen we in Nederland best eens met elkaar over van gedachten wisselen.’

Zijn er ook arbeidsvoorwaarden die wat u betreft hun beste tijd gehad hebben?
Garssen: ‘Wat echt zijn langste tijd gehad heeft is het eindeloze contract bij één werkgever. Natuurlijk willen mensen nog steeds een vast contract, maar lifetime employment is nu echt wel voorbij. Dat is vervangen door duurzame inzetbaarheid. En die inzetbaarheid kan net zo goed bij een andere organisatie zijn.’
Sappelli: ‘Ikzelf zou het liefst de hele performance-cyclus bij het grofvuil zetten – de welbekende beoordelings- en functioneringsgesprekken. Natuurlijk moet je met elkaar gesprekken voeren over doelstellingen en ambities, maar om dat nu in een bureaucratisch proces te gieten... Begin van het een gesprek, midden in het jaar een evaluatie en dan aan het jaar eind van het jaar een salarisverhoging… Dat is zo’n papieren tijger. Zo ouderwets. Gelukkig hebben wij dat bij a.s.r. al lang losgelaten.’
Garssen: ‘Wij zijn er ook mee gestopt. We hebben nu “het goede gesprek” geïntroduceerd.’
Sappelli: ‘Wij “het andere gesprek”! Dat kan per kwartaal, per week of bij de koffieautomaat met je leidinggevende of een collega. Al het andere is achterhaald.’

En wordt beloning dan aan zo’n goed of ander gesprek gekoppeld?
Sappelli: ‘Nee, we hebben waarderen en belonen losgekoppeld. Bij ons krijg je – als er ruimte is in je salarisschaal – jaarlijks gewoon standaard een salarisverhoging. Variabele beloning kennen we niet, ook niet voor onze raad van bestuur, al is er wel ruimte voor kleine beloningen. Dat noemen wij “boter bij de vis”: een kleine, bijna symbolische beloning bij een uitzonderlijke prestatie.’

Als ik u eens laat dromen, wat is dan een onderwerp waarvan u zegt: dat zou ik willen aanpakken, daar zou ik het verschil willen maken?
Sappelli: ‘Ik denk dan meteen aan de ontwikkelingen in de markt op het gebied van technologie, robotisering en digitalisering. Die ontwikkelingen hebben straks een enorme impact op de medewerkers en op leiderschap. Medewerkers zullen steeds zelfstandiger worden en het leiderschap zal erdoor veranderen. Daar moeten we dringend aandacht aan besteden.’
Garssen: ‘Mijn droom ligt in het verlengde daarvan. Digitalisering en robotisering vragen in de nabije toekomst om andere skills van de medewerkers. Ik zie dan ook een nog grotere krapte op de arbeidsmarkt. Volgens mij is daar dringend actie op nodig. Ik zou het interessant vinden om met een aantal andere bedrijven daarover in gesprek te gaan. Om de handen ineen te slaan. Een bedrijf of organisatie kan dit niet alleen. En dit probleem los je heus niet alleen op door goede arbeidsvoorwaarden te bieden. Het begint al aan de basis, bij opleidingen bijvoorbeeld. We hebben elkaar nodig.’

Interview door Petra Tito, partner human capital consulting en chro bij Deloitte. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2021