Jeroen Drost bestuurt familiebedrijf SHV: ‘Er is ruimte om eigenwijs te zijn’

U hebt een groot aantal commissariaten vervuld in verschillende bedrijfsmodellen. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen in de rol van commissaris in de diverse soorten bedrijven: beursgenoteerd, private equity en familiebedrijven?
‘Toezicht houden op het bestuur en het dienen van de belangen van alle stakeholders zijn de gemene delers. Verschillend is wel de relatie met de aandeelhouder. Bij beursgenoteerd is deze relatie formeel geregeld. Dat geldt bij private equity en in de familiesetting veel minder. Dat maakt de rol van commissaris niet anders, want die blijft onafhankelijk en vertegenwoordigt de belangen van de vennootschap.’

Omdat de relatie met de aandeelhouder van het familiebedrijf zo rechtstreeks is, kan de onafhankelijkheid van de commissaris wel sneller in het geding komen.
‘Dat hoeft geen extra druk te geven als beide partijen hun eigen rol spelen. Het kennen van de aandeelhouder en het directe contact heeft ook iets gemakkelijks. Het is in een beursomgeving vrij ingewikkeld om structureel overleg te hebben met anonieme aandeelhouders. Bij SHV hebben we drie commissarissen met een familieband, acht commissarissen zijn onafhankelijk. Belangrijk is dat helder is wat van elkaar wordt verwacht. Als de familie zou wensen dat de commissarissen alleen het familiebelang dienen, dan wordt het voor commissarissen lastiger om de eigen onafhankelijkheid te handhaven en de belangen van alle stakeholders in de gaten te houden. Zijn er geen duidelijke afspraken, dan zou dat inderdaad gespannen situaties op kunnen opleveren. Bij SHV is daar overigens absoluut geen sprake van.’

SHV is een verzameling van bedrijven. Hoe is de besturing daarvan vormgegeven?
‘De groepsmaatschappijen en de holding vormen een geheel. De groepsmaatschappijen worden aangestuurd door een eigen raad van bestuur, die verantwoordelijk is voor de gang van zaken van dat bedrijf. Daarboven zit de directie van SHV waar ik de voorzitter ben. De directie is onder meer verantwoordelijk voor de kapitaalallocatie, de managementbenoemingen, de algehele strategie en voor de overkoepelende bedrijfsfilosofie, inclusief de normen en waarden. Wij geloven in een decentrale structuur waarbij beslissingen dicht bij de markt worden genomen. Alles op basis van vertrouwen. Dan doen we al 125 jaar. Daarom hechten we zo veel waarde aan het selecteren van het management van de groepen. Uiteindelijk moeten zij het werk voor ons doen.’

SHV is volgens u een geheel, maar wel een geheel waarvan de samenstelling in de loop der tijd sterk is veranderd.
‘Na de kolenhandel is er gediversifieerd over verschillende bedrijven. Dat maakt de rol en de betrokkenheid van de holding anders dan toen SHV slechts één activiteit had. Maar aan de achterliggende bedrijfsfilosofie, de normen en waarden, is in de afgelopen 125 jaar weinig veranderd. Door de tijdgeest en de toegenomen regelgeving is de aansturing wel formalistischer geworden. Er zijn veel extra verplichtingen bijgekomen. Dat heeft de manier waarop de hele groep wordt bestuurd wel beïnvloed.’

Een tijd terug is SHV negatief in het nieuws gekomen door de afwikkeling van een aantal corruptieschandalen. Hoe wordt inhoud gegeven aan de balans tussen lokaal ondernemerschap en in control zijn over de onderdelen?
‘Die zaken hadden natuurlijk nooit mogen gebeuren. Vroeger werd er meer gestuurd op vertrouwen, op normen en waarden en op het kennen van mensen. Dat er nu een formele controlekant is bijgekomen, maakt op zich niet zo heel veel uit. Corruptie paste toen niet bij ons, het past nu niet bij ons en wordt ook nooit getolereerd.’

Bij SHV vervult de familie geen uitvoerende rol in het bestuur, de familie is alleen vertegenwoordigd in de rvc en uiteraard als aandeelhouder. Heeft SHV nog wel de kenmerken die bij een traditioneel familiebedrijf horen?
‘Jazeker. Alles wat wij doen, heeft als doel de continuïteit van SHV te waarborgen voor de toekomstige generaties. Omdat dit een familiebedrijf is, kunnen we investeringsbeslissingen nemen voor de lange termijn. Wij hoeven ook geen kwartaal- en halfjaarrapportages te overleggen. SHV is wél een professioneel bedrijf. Voor familiehobby’s is geen plaats.’

Die gerichtheid op de lange termijn kan het moeilijker maken om de noodzakelijke urgentie te creëren voor het nemen van kortetermijnbeslissingen.
‘Dat is inderdaad de grootste valkuil van elk familiebedrijf. Maar zonder voldoende winst en cashflow op korte termijn is er ook geen lange termijn. De sense of urgency ontstaat in de dialoog die er is met de groepen. Als dingen echt niet goed gaan, wordt er ingegrepen. We hebben wel de luxe dat wij, vergeleken met beursgenoteerde bedrijven, meer tijd hebben om dingen op te lossen en te verbeteren. Er is ruimte om eigenwijs te zijn. Wij kunnen besluiten om een tijd verlies te accepteren voor iets waar we op de lange(re) termijn vertrouwen in hebben.’

Een tweede valkuil van een familiebedrijf is het mogelijk ontbreken van voldoende tegenkrachten.
‘Dat is bij SHV prima geregeld. De noodzakelijke kritische houding om elkaar scherp te houden is op verschillende niveaus geborgd. Wij kunnen kritische vragen in de beslotenheid van een privébedrijf houden.’

SHV heeft zich ontwikkeld tot een waaier van bedrijven. Hoe is die samenstelling tot stand gekomen?
‘SHV is een bedrijf in familie-eigendom dat gericht is op continuïteit. Daarbij ontvangt de aandeelhouder dividend. Aandelen zijn moeilijk te verkopen. Als bestuur moeten we ervoor zorgen dat er voldoende cashflow is om het dividend te kunnen betalen. De rest wordt geïnvesteerd om de groepsmaatschappijen te laten groeien om zo waarde te creëren op de lange termijn. Om in een volatiele wereld voldoende cashflow te genereren, is SHV gediversifieerd over verschillende activiteiten, zowel geografisch als sectorgewijs.
Toen SHV nog grotendeels in de kolen zat, was de schok groot toen er in Slochteren gas werd gevonden. Dat bedreigde de belangrijkste activiteit van het bedrijf. Dat is pas disruptie! Toen is er besloten om te diversifiëren, zodat disrupties en verstoringen kunnen worden opgevangen. Omdat SHV niet voornamelijk met olie en gas geassocieerd wil worden, hebben we zes jaar geleden Nutreco gekocht. Diervoeding is immers een heel andere tak van sport. Het hebben van verschillende activiteiten heeft geleid tot stabiele resultaten. Ja, ook in de coronatijd. De negatieve impact op ERIKS en Mammoet werd gecompenseerd door de goede gang van zaken bij SHV Energy en Nutreco. De markt waarin NPM Capital actief is, is dit jaar weer hersteld, terwijl diervoeding weer minder gaat.’

Is er een maximum in het aantal groepsmaatschappijen voor SHV?
‘Wil je je als vierkoppig bestuur voldoende kunnen verdiepen in de ontwikkelingen en de uitdagingen van de verschillende groepen, dan is tien bedrijven wel de max. Zijn het er meer, dan ben je feitelijk een investeerder geworden. In dat geval kun je het geld beter bij BlackRock of Robeco onderbrengen dan dat er een holding met 100 mensen in dienst wordt opgetuigd. Ook bij slechts twee activiteiten is een overkoepelende holding niet gewenst. Nu heeft SHV acht groepsmaatschappijen. Ik denk niet dat we naar tien gaan, en ook niet naar twee.’

Is er sprake van enige kruisbestuiving tussen de groepen, als de activiteiten zo divers zijn?
‘Goede mensen zijn ons belangrijkste kapitaal. Door de verschillende activiteiten kunnen wij mensen goed opleiden en carrières bieden door de verschillende bedrijven en continenten heen, en we kunnen de SHV-cultuur waarborgen. Doordat SHV in zoveel landen en sectoren actief is, is er ook een goed beeld wat er allemaal in de wereld gebeurt. Toen eind 2019 corona in China uitbrak, was het voor ons al snel duidelijk wat de mogelijke impact hier kon zijn. Wij waren daardoor enigszins voorbereid. Datzelfde geldt ook op digitaal gebied of met innovatie. Wat in de ene bedrijfstak gebeurt, kan worden toegepast in een andere. Zo kijken wij nu bij Nutreco naar het inzetten van drones voor het inspecteren van bepaalde zaken. Voor Kiwa en ERIKS liggen daar ook toepassingen.’

Het hebben van purpose past helemaal bij de huidige tijd. Dit zit vaak al automatisch verankerd in een familiebedrijf, maar is niet altijd expliciet gemaakt. Hoe zou u dit voor SHV omschrijven?
‘Het belangrijkste is toch wel courage to care; voor onze medewerkers, voor onze klanten, voor de maatschappij. Zo hebben we in Venezuela een Makro-organisatie. Dat land verkeert al jarenlang in grote economische problemen. Dat blijkt ook uit de resultaten van ons bedrijf daar. Dat is voor ons dan geen reden om die activiteit te stoppen of te verkopen. Onze mensen werken er hard, hebben jarenlang goed geld verdiend, dus nu zorgen wij voor hen. Er is bij SHV geen discussie om daar anders over na te denken. Courage to care zat er bij SHV altijd in. Dat hebben we dit jaar expliciet gemaakt. Daarbij is integriteit heilig. Daarom passen de misstanden in het verleden totaal niet bij SHV. Als we niet op een integere manier zaken kunnen doen, dan doen we het niet. Klaar! De cultuur van het bedrijf in stand houden in een tijd waarin we elkaar niet fysiek kunnen ontmoeten, is een grote uitdaging. Mensen die twee jaar geleden bij SHV zijn komen werken, zijn weinig tot niet op kantoor geweest. Om dan de cohesie te behouden, is niet eenvoudig.’

Nog iets dat helemaal past bij de huidige tijd: duurzaamheid. Welke bijdrage levert SHV aan een duurzamere economie?
‘SHV bestaat 125 jaar en we hebben de intentie om nog eens 125 jaar of langer te bestaan. Dat kan alleen met een duurzaam bedrijfsmodel. In alles wat we doen, worden de belangen van alle stakeholders meegenomen. Als een stakeholder tekortkomt, dan is het businessmodel niet langer houdbaar.
Wat betreft CO2-uitstoot houden we ons aan het akkoord van Parijs en willen we nog iets meer doen. Onze bedrijven dragen hier ook met hun businessmodel aan bij. Bijna elke nieuwe klant van SHV Energy stapt over van stookolie naar LPG. Dat reduceert de CO2-uitstoot meteen met 20 procent. Bij BioLPG, wat zij ook leveren, is dat zelfs 80 procent.
Resistentie tegen antibiotica is een van de grootste bedreigingen voor de mensheid. Deze resistentie komt onder meer door antibiotica in diervoeding. Nutreco is al jaren geleden begonnen met het ontwikkelen van voer waarbij het gebruik van antibiotica kan worden teruggedrongen en mogelijk zelfs kan worden uitgebannen. Als familiebedrijf proberen we ook wat meer transparantie te geven over onze financiën. Niet omdat het moet, maar omdat wij dat zelf willen.’

Hoe bepaalt SHV haar langeretermijnstrategie in de huidige onzekere en turbulente tijden?
‘Als ik de laatste tijd iets heb geleerd, is dat elke vorm van zekerheid schijnzekerheid is. Afgezien van corona gebeuren er tegenwoordig heel veel dingen tegelijk. Denk aan de energietransitie, alle technologische ontwikkelingen. Disruptie verloopt steeds sneller. Daarom is het zo belangrijk om de organisatie wendbaar te houden. Ik verwacht dat het tempo van verandering zeker niet minder wordt.’

Wendbaarheid betekent ook dat er fouten kunnen worden gemaakt. Beslissingen pakken niet altijd goed uit. Hoe wordt daar bij SHV op gereageerd?
‘Fouten maken is geen probleem. De kunst is ervan te leren, om te voorkomen dat het nog een keer gebeurt en te delen. En we zijn eigenwijs genoeg om nieuwe dingen te proberen. Het ergste is als bij SHV het ondernemerschap in het geding komt. Zo zijn wij nu bezig te kijken naar een nieuwe manier van distributie van LPG in Brazilië. Er is een kans dat het niet werkt, maar dan hebben we het in elk geval geprobeerd en er ook een hoop van geleerd.’

Wat is tot slot uw persoonlijke ambitie bij SHV? Wat hoopt u te bereiken?
‘Een bestuursvoorzitter kan maar één ambitie hebben en dat is het bedrijf mooier achterlaten. De bedoeling is dat de komende 125 jaar voor SHV even succesvol zijn als de afgelopen 125 jaar. Als ik daaraan mijn bijdrage kan leveren, is dat een mooie eer.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2022.