‘De rol van de investor relations officer valt niet te onderschatten’

‘De rol van de investor relations officer valt niet te onderschatten’
Hoe is het gesteld met de informatiebehoefte van de aandeelhouder? En wat is de rol van de investor relations officer (iro) in dat verhaal? Jesse Thiel van investor relations-communicatieplatform Q4 gaat in een serie artikelen op zoek naar een antwoord op die vragen. Dit keer praat hij met ‘de beleggerskant’ in de persoon van Rients Abma, directeur van Eumedion, en Gerben Everts, directeur van European Investors-VEB, de vereniging van effectenbezitters in Nederland. ‘De iro kan en moet de regisseur zijn.’

Op de dag van het interview spraken Gerben Everts en Rients Abma elkaar al eerder, over Ajax. Niet zozeer over de 5-0 overwinning de dag ervoor op FC Twente, maar wel over de vraag of de belangen van de aandeelhouder zijn geschonden in de zaak rond de vertrokken Ajax-directeur Marc Overmars. Zijn de aandeelhouders door het beursgenoteerde bedrijf uit Amsterdam-Zuidoost tijdig geïnformeerd of juist misleid? En hoe vindt de financiële afwikkeling plaats? Die middag gaat er een brief op poten vanuit de VEB richting Ajax.    
Als het om beleggersbelangen gaat in Nederland, kun je niet om Rients Abma en Gerben Everts heen. De eerste komt op voor de bij Eumedion aangesloten institutionele beleggers, de tweede voor alle beleggers, groot en klein. Over de informatiebehoefte van de investeerder zijn ze uitgesproken en zien ze vooral veel mogelijkheden om verder te verbeteren. Abma zegt daarover: ‘Bedrijven moeten wat mij betreft geen investor relations hebben, ze moeten toe naar stakeholder relations, met een stakeholder relations officer.’ 

Laten we algemeen beginnen: hoe goed informeren beursgenoteerde bedrijven in Nederland hun aandeelhouders?
Abma:
‘Over het algemeen gaat dat steeds beter. De transparantie is overal toegenomen. Er is geen grote onderneming meer die geen capital markets day of investor day organiseert. Er worden overal roadshows georganiseerd om beleggers op de hoogte te brengen van het financiële reilen en zeilen. Aparte ESG-dagen ofwel sustainability days zijn de laatste twee jaar aan een enorme opmars bezig. Ieder serieus bedrijf organiseert persconferenties om de jaarcijfers of de kwartaalcijfers toe te lichten. Daarnaast organiseren steeds meer ondernemingen ook stakeholdersdialogen. En verder zie ik ook steeds meer one-on-one’s, waarbij grote beleggers de kans krijgen om één-op-één antwoord te krijgen op hun vragen.’

Er is dus steeds meer communicatie tussen bedrijf en investeerder?
Abma:
‘Zeker. Een mooi voorbeeld is dataleverancier Wolters Kluwer. Dat zag in 2020 een beloningsvoorstel afgewezen worden in de aandeelhoudersvergadering. Daarna zijn er meer dan 100 gesprekken gevoerd met stakeholders, voordat een aangepast voorstel opnieuw aan de aandeelhouders is voorgelegd. Die dialoog is tegenwoordig geen uitzondering. ING heeft in 2019 volgens eigen cijfers 850 van dit soort overleggen gevoerd, Boskalis 275. En Randstad zegt in het jaarverslag over 2019 dat er meer dan 60 volledige dagen opgingen aan communicatie met aandeelhouders.’

Bemoedigende cijfers. Toch gaat er wat fout, als ik onderzoeksbureau Dun & Bradstreet mag geloven. Zij spreken juist van een lack of connection tussen organisaties en aandeelhouders…
Abma:
‘Ja, er zijn dan ook nog veel verbeterpunten. Dat werd ook al opgemerkt in het laatste monitoringrapport van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Die commissie concludeerde dat er op veel terreinen nog te weinig inhoudsvol wordt gerapporteerd, bijvoorbeeld over de strategie om te komen tot langetermijnwaardecreatie, de risicobeheersing, de interne cultuur en het diversiteitsbeleid. Deze conclusie deel ik zeker. Er zit een disconnectie tussen de officiële verslaggeving in het jaarverslag en de communicatie die buiten het jaarverslag plaatsvindt. De engagement-gesprekken tussen beleggers en ondernemingen zijn daardoor steeds belangrijker geworden.’
Everts: ‘Er is de afgelopen twee decennia heel veel vooruitgang geboekt in Nederland. We liepen hier echt achter op het terrein van corporate governance. Er is heel veel effort in gestoken, door de overheid, door bedrijven, door ons. Het is een inhaalslag geweest. Daardoor zijn we internationaal gezien op veel terreinen nu juist een voorloper. De interactie tussen investeerders en bedrijven is vele malen verbeterd. Toch zie ook ik op veel terreinen nog een disconnectie.’

Noemt u eens een voorbeeld van die disconnectie?
Everts:
‘Dan gaat het bijvoorbeeld over de communicatie. Investor relations officers ofwel iro’s richten zich met name op analisten of op de portfoliomanagers en te weinig op de gewone belegger, beleggersverenigingen en het publiek. Bovendien wordt er in de communicatie nog te vaak puur cijfermatig naar bedrijfsresultaten gekeken. Het gaat nog te veel over winst en winstverwachtingen en te weinig over andere maatschappelijke verwachtingen. In de toekomst zullen heel andere variabelen het succes van een onderneming bepalen, namelijk de ESG-aspecten. Dat zien we nu al. Balans, winst en cashflow – hoe belangrijk ook – bepalen slechts een deel van de waardering van ondernemingen. De behoefte van de maatschappij verandert. En dat zie ik niet altijd terug in de communicatie. Dat moet zeker nog verbeteren. Ik zie ook nog een disconnect in het type beleggers dat aangesproken wordt. Bedrijven richten zich nog iets te vaak op bestaande, bekende, grote beleggers, terwijl er ook grote groepen potentiële nieuwe beleggers zijn: jongeren, zzp’ers. Het is de kunst die groep te bereiken en weg te houden bij illusoire aanbiedingen als crypto’s. En verder zien wij ook nog een disconnectie vanuit de belegger zelf. Die investeert wat minder in individuele aandelen. De belegger kiest wat vaker voor mandjes, voor fondsbeleggen, voor ETF’s. Daardoor dreigt er minder directe interactie tussen individuen en bedrijven. Dat is wat ons betreft een zorgelijke ontwikkeling.’
Abma: ‘Met dat laatste ben ik het niet eens. Ik zie juist dat grote aanbieders van indexfondsen of ETF’s – zoals BlackRock, Vanguard of State Street – de individuele belegger heel serieus nemen. Hem of haar juist erbij betrekken. BlackRock geeft zijn institutionele klanten nu zelfs de mogelijkheid zelf het stemrecht uit te oefenen op de aandelen van de ondernemingen die in het desbetreffende indexproduct zijn opgenomen. Aanbieders van indexfondsen kunnen het, mede vanwege de omvang van hun kapitaal en aandelenbelangen, niet maken om zich afzijdig te houden. Ze willen dat ook helemaal niet. Kijk naar de publicaties van BlackRock-topman Larry Fink: dat gaat allemaal over maatschappelijke thema’s. Die vermogensbeheerders nemen heus hun verantwoordelijkheid.’
Everts: ‘De VEB ziet wel dat BlackRock een uitzondering is, in positieve zin. De Nederlandse institutionele partijen blijven qua actief stemmen, dus ook tegen de voorstellen van het bestuur in, nog achter.’

Er zit dus op meerdere terreinen een disconnectie tussen bedrijfsleven en investeerders. Wat kunnen bedrijven nu al doen, juist ook vooruitlopend op eventuele regelgeving?
Everts:
‘Bedrijven moeten, volgens de VEB, werken aan een cultuur waar transparantie, zorgvuldigheid, eerlijkheid en engagement de boventoon voeren, zeker in tijden van transitie, waar we nu met de klimaatcrisis middenin zitten. Zo’n transitie kost veel geld, bedrijven zullen moeten investeren om te kunnen innoveren. Je zult dus echt naar de belegger toe moeten om uit te leggen hoe die transitie er in jouw geval uit gaat zien. Daar ligt nu de grootste uitdaging. In alle eerlijkheid: ik maak me er grote zorgen over of bedrijven dat voor elkaar zullen krijgen. In de top van het Nederlandse bedrijfsleven hoor je een hoop marketingtaal. Ik zie een enorme kloof tussen wat er met de mond wordt beleden en de uiteindelijke executie. Er zijn altijd duizend redenen om iets niet te doen, vooral op ESG-gebied. “We moeten als Nederland niet te veel vooroplopen”, “We moeten niet te hoge verwachtingen hebben”, “We verliezen de concurrentiestrijd met de Chinezen”...
Nederland zou juist in de uitvoering voorop moeten lopen, en kan dat ook: zonne- en windenergie zijn nu bijvoorbeeld al heel rendabel. Geothermie staat op het punt van doorbraak. Er is in mijn ogen een enorm voordeel voor de first movers. Nederland ligt in een kwetsbare delta en zal in klimaatadaptatie voorop moeten en kunnen lopen. Als je dat doet, dan heb je ook een prachtige propositie om internationaal te expanderen. Maar dat kost veel inspanning, inzet op innovatie, vertrouwen in het collectief én heel veel interactie met je investeerders.’

Wat kan de investor relations officer (iro) hier in betekenen? Kan hij of zij een onderscheidende factor zijn in de link tussen aandeelhouder en bedrijf?
Abma:
‘Ik zie de iro toch vooral als spreekbuis. Je moet die functie niet belangrijker maken dan hij is. Wij willen niet met de investor relations officer praten, wij willen met de ceo, de cfo of de president-commissaris spreken. Zij maken het beleid en bepalen de strategie. Dat is niet aan de investor relations officer. Hij of zij moet inderdaad goed weten wat er leeft onder aandeelhouders en moet bijvoorbeeld tussentijdse vragen kunnen beantwoorden. Maar voor strategische vraagstukken wend ik me toch liever direct tot het bestuur.’

Al neemt hij of zij niet de beslissingen, de iro kan het bestuur scherp houden en helpen om het hoekje te kijken – to see around the corner, zoals de Amerikanen zeggen. Het speelveld en de verantwoordelijkheid worden immers steeds groter…
Everts:
‘De iro kan prima inventariseren wat er onder de investeerders leeft. Hij of zij kan en moet de regisseur zijn, kan het bedrijf adviseren en het gezicht zijn richting de beleggers.’
Abma: ‘Nou, ik weet niet of hij of zij het gezicht moet zijn. Dat is voor ons toch echt het bestuur.’
Everts: ‘Eens, maar je wilt voor afspraken niet afhankelijk zijn van bijvoorbeeld de assistent van een bestuurder. De iro moet vooral het makkelijke eerste aanspreekpunt zijn en actief de contacten onderhouden, de toegangspoort openen tot de executives. Het is fijn als je direct contact kunt opnemen met een ir-officer en vice versa. Dat is denk ik een belangrijke en niet te onderschatten rol.’

U spreekt hier het woord uit waar ik eigenlijk naar op zoek was: ‘waardering’. Kunt u de waarde van de iro nog wat verder definiëren?
Abma:
‘De ir-officer moet tot in zijn vezels weten wat er onder investeerders speelt. Daarover moet hij of zij rapporteren aan het bestuur en de raad van commissarissen. Dat is een niet te onderschatten functie. Beleggers houden ervan dat er voorspelbaar wordt gecommuniceerd en voorspelbaar wordt geacteerd. Beleggers houden niet van verrassingen. Het is van belang dat de iro weet wat de grote aandeelhouders denken over de onderneming. Dan hoef je als bedrijf ook niet in de kramp te schieten als een nul-komma-zeven-procents-aandeelhouder een keer iets roept in de Financial Times of in Het Financieele Dagblad.’
Everts: ‘Ja, het voorkomen van verrassingen is echt heel belangrijk. De silent majority van trouwe en betrokken aandeelhouders is de beste verdediging tegen ongewenst activisme of een oprisping in de publieke opinie. Het helpt als er een directe lijn is vanuit de board naar de investeerders. Daar kan de iro een mooie rol in spelen. De iro kan op die manier heel veel ongelukken voorkomen en terug managen. Het belang om goed contact te hebben met de aandeelhouders wordt steeds groter. De dynamiek in het bedrijfsleven en ook de dynamiek tussen aandeelhouders en bedrijfsleven wordt niet minder. Reputaties worden gemaakt en gebroken in minder dan 280 tekens. Het is ontzettend belangrijk om het vertrouwen van de aandeelhouders te houden.’

Wat zou uw boodschap zijn aan de leiders van beursgenoteerde organisaties op het terrein van investor relations?
Everts:
‘Eenieder zal met de beste bedoelingen invulling aan het leiderschap geven, maar het verschil zal gemaakt worden in de executie. Natuurlijk kunnen we strategische jaarplannen volschrijven over hogere doelen. We kunnen heidagen organiseren om de purpose te definiëren. We kunnen inspiratiesessies doen. Allemaal leuk en aardig, maar het gaat uiteindelijk om de uitvoering. Dat is een minder aantrekkelijk terrein voor een leider, want dat gebeurt niet in de spotlights. Integendeel: het vergt veel tijd en voorbereiding, slapeloze nachten, het betekent dat je soms je vakantieplanning ad hoc moet aanpassen, het zorgt ervoor dat je je vrienden niet meer zo vaak kunt zien. Maar dat is waar het echte leiderschap ook op aankomt: niet het geven van gelikte presentaties en het delegeren van de uitvoering, maar voorop gaan in de strijd. En dan bedoel ik niet micro-management, maar een 24/7 strategische en operationele aansluiting op het bedrijf. En daar is de top van het bedrijfsleven in Nederland niet bijzonder goed in – laat ik me netjes uitdrukken.’

Wat moet een bedrijf concreet doen? Wat is cruciaal wat u betreft?
Everts:
‘Dat betekent dat bestuurders het transitiepad naar 2030, 2040 en 2050 moeten uitdenken, in verschillende scenario’s. Dat je de aandeelhouder daarover informeert. Dat je de ambities meetbaar maakt, ook de variabelen die niet financieel zijn. Je moet hartstikke transparant zijn naar buiten, open zijn over wat je hebt gehaald en wat je niet hebt gehaald. Uitleggen waarom of waarom niet.’
Abma: ‘En, heel belangrijk, neem de investeerder mee in dilemma’s. Ik mis de dilemma’s nog te veel in de jaarverslagen of in de gesprekken met bestuurders en commissarissen. Ook dat past bij transparantie. Wat ook belangrijk is: probeer juist de outsider view in de onderneming te krijgen. Bedrijven moeten echt gaan experimenteren met sustainability advisory councils of maatschappelijke adviesraden. De stakeholders moeten gehoord worden.’

Zijn alle stakeholders daarin even belangrijk? Of zijn de investeerders het allerbelangrijkst?
Everts:
‘Het omgaan met de financiers is een belangrijke levensader van een bedrijf. Vergeet ook niet dat financiers zullen meewegen hoe de belangen van andere stakeholders door de onderneming worden gediend.’
Abma: ‘Het is breder dan alleen de financiën. Ik denk dat bijvoorbeeld ngo’s een nog veel grotere stempel gaan drukken op het bedrijfsleven. En de werknemers nemen in belang toe: de war for talent zal de komende tien jaar uitgevochten worden. Daar moeten bedrijven iets mee. En dan heb je ook nog bijvoorbeeld de toeleveranciers. Al die stakeholders zijn cruciaal. Je moet ze dicht aan de borst houden. Ik denk dat al die stakeholders even belangrijk zijn in de toekomst. Je moet wat mij betreft geen investor relations hebben, maar toebewegen naar stakeholder relations, met een stakeholder relations officer.’
Everts: ‘Natuurlijk hoort er aandacht te zijn voor klanten, personeel en toeleveranciers. Dat spreekt voor zich. Maar investor relations en investeerders moeten daarbij niet het ondergeschoven kindje worden. Met investeerders moet je straks snel kunnen schakelen als je wilt innoveren of transformeren. Die investeringsbeslissingen zijn en blijven echt heel belangrijk, zeker in een veranderende samenleving. Je kan de transitie de komende tien jaar niet financieren uit de lopende cashflow. Je kunt niet zeggen: we doen een beetje meer dit, een beetje minder van dat. Het vergt grotere, radicalere besluiten en dus ook meer radicale bijstelling van de wijzen van financiering. Zoals de bekendste nummer 14 zei: “Vaak moet er iets gebeuren, voordat er iets gebeurt ”.’

Tot slot de rol van de raad van commissarissen: hoe ziet u die op dit terrein?
Abma:
‘Die rol is uitermate belangrijk. Een rvc moet het bestuur uitdagen, een rvc moet advies geven aan het bestuur. Commissarissen moeten de belangen van alle stakeholders goed op het netvlies hebben staan. De rvc moet een aanjager zijn, ook op het terrein van investor relations, en moet zich permanent laten informeren over het sentiment op de kapitaalmarkt. Commissarissen spelen een cruciale rol.’
Everts: ‘Veel rvc’s zijn naar mijn idee onvoldoende bekend met het belang van deze dynamiek. Natuurlijk, er zijn goede raden van commissarissen in Nederland, maar er zijn er ook een heleboel die niet helemaal rolbestendig zijn. Ook op het terrein van investor relations hebben ze niet altijd alle finesses door.’


Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 03 2022.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 09-03-2022

facebook