Vijf best practices in de platformeconomie

Vijf best practices in de platformeconomie
In de serie De Raad buigen topexperts zich over een actueel boardroomthema. Dit keer: samenwerken in platforms en ecosystemen. Hoe kan het strategisch platformspel het best gespeeld worden? Vijf best practices van de innovatie- en fintechspecialist van businessschool Vlerick en de cio’s van Eneco en LeasePlan. ‘Durf groot te denken.’

Een energiebedrijf en een leasebedrijf: ze lijken op het eerste gezicht heel verschillend. Eneco houdt zich onder andere bezig met de levering van gas, elektriciteit en warmte aan consumenten en bedrijven, LeasePlan met het aanbieden van leaseauto’s en wagenparkbeheer. Heel andere sectoren dus. Maar door de transitie naar elektrisch rijden komen ze elkaar op de kruising tegen. Beide bedrijven bieden laadpalen en energie-oplossingen voor thuis aan, allebei nieuwe businessproposities. Bjorn Cumps, hoogleraar financial services, innovation & fintech van Vlerick Business School, ziet direct mogelijkheden voor een toekomstig gezamenlijk platform, met allerlei diensten rond het laden van elektrische auto’s. Nee, de bedrijven zijn nog niet met elkaar in gesprek, lachen Michel Alsemgeest, chief digital officer & chief information officer van LeasePlan, en Mario Suykerbuyk, cio van Eneco. 

The winner takes it all
Platformstrategie en -ontwikkeling is hot, merkt Cumps. Het thema staat bij veel organisaties op de agenda. Een platform stelt organisaties in staat om via een digitale drager zelf of met andere partijen diensten op grote schaal aan te bieden tegen relatief lage kosten. Platformorganisaties kunnen in korte tijd exponentiële groei en marktdominantie realiseren: the winner takes it all. We kennen allemaal de voorbeelden: Bol.com, Amazon, Marktplaats, eBay, Booking. com, Airbnb, Uber en Just Eat Takeaway. De essentie: ze brengen via hun platform vraag en aanbod samen, knopen diensten aan elkaar en kunnen gemakkelijk nieuwe toepassingen in andere markten aanbieden. Platforms kunnen ook voortkomen uit ecosystemen: wederzijds afhankelijke partijen die elkaar nodig hebben om optimaal in te spelen op de behoefte van de klant of de stakeholders.

Silo’s afbreken, frictie wegnemen
Cumps verklaart de groeiende belangstelling voor platforms en ecosystemen uit de snelle veranderingen in technologie en maatschappij en de toenemende complexiteit in de wereld. ‘Bedrijven realiseren zich steeds meer dat ze in die context alleen sámen grote transities tot stand kunnen brengen en de klant of stakeholder niet langer alleen kunnen bedienen. Met hun eigen organisaties voorzien ze slechts in een stukje van de klantbehoefte, terwijl de customer journey veel breder is.’ Mensen zijn niet alleen op zoek naar een auto, maar ook naar mobiliteit. Het gaat niet om een cv-ketel, maar om energie, niet om een hypotheek, maar om wonen. ‘Om in die brede klantbehoefte te voorzien, moeten bedrijven over de eigen grenzen heen kijken en producten en diensten aan elkaar koppelen’, zegt Cumps. ‘Nu is dat vaak nog niet mogelijk omdat organisaties en sectoren in silo’s opereren. Dat leidt tot frictie, die je kunt wegnemen door het samenbrengen van de diensten van alle betrokken partijen op een centraal platform.’

Samenwerken met andere partijen
Het is een herkenbaar beeld voor de twee cio’s aan tafel. Eneco – dat met slimme thermostaat Toon al vroeg begon met platformontwikkeling – bevindt zich midden in de energietransitie en wil in 2035 klimaatneutraal zijn. Ook de Nederlandse energieconsument moet verduurzamen en investeren in bijvoorbeeld zonnepanelen, een warmtepomp en isolatie. Eneco wil de klant helpen bij die vaak als lastig ervaren keuze met persoonlijk advies, onderhoudsopties en wellicht zelfs financieringsmogelijkheden. Suykerbuyk: ‘Dat kun je alleen bereiken door samenwerking met andere partijen. We hebben dus een energy cloud gebouwd, een ecosysteem waaromheen nu een platform wordt opgezet.’ De tweede ontwikkeling waarmee Eneco wordt geconfronteerd is de energiecrisis: de stijgende prijzen van vooral gas door inflatie en de oorlog in Oekraïne. Dat leidt tot energie-armoede: mensen die hun energierekening niet meer kunnen betalen. ‘Om die mensen te helpen, hebben we een platform voor schuldhulpverlening opgezet’, vertelt Suykerbuyk. Daarbij zijn niet alleen de ‘grote drie’ in de energiesector betrokken (naast Eneco zijn dat Essent en Vattenfall), maar ook Greenchoice, leverancier van groene energie, en schuldhulporganisaties Geldfit en SchuldenlabNL. Concurrentie, ketens en sectoren: in de nieuwe businessmodellen worden grenzen moeiteloos overschreden.

Regisseur in de waardeketen
Ook LeasePlan acteert in ecosystemen en participeert in platforms. De kernactiviteit vormt een continue cyclus: auto’s worden ingekocht, geleased – met diensten als financiering, verzekering en onderhoud – en weer verkocht. Alsemgeest: ‘Binnen die waardeketen positioneren we ons als regisseur en verbinder. Elke schakel in de keten is een platform op zich. Zo hebben we de verkoop van auto’s deels uit onze eigen bedrijfsvoering gehaald en ondergebracht bij een organisatie die dat ook voor andere leasemaatschappijen kan doen en zo de gewenste schaal kan realiseren.’ Ook LeasePlan wordt geconfronteerd met de energietransitie: de vloot moet worden aangepast aan elektrisch rijden. Maar dat biedt ook nieuwe kansen, aldus Alsemgeest. ‘De auto wordt in de toekomst een rijdende batterij, een opslagpunt voor energie. Wat je tijdens het rijden niet verbruikt, kun je bijvoorbeeld thuis gebruiken en andersom of onderhandelen met het grid. Dat zal ook impact hebben.’ En dat biedt dan weer zicht op allerlei nieuwe (digitale) samenwerkingsverbanden.

Vijf best practices
Zowel LeasePlan als Eneco neemt dus intensief deel aan het strategisch platformspel, dat steeds meer bedrijven en sectoren met elkaar verbindt. Platformontwikkeling is echter niet eenvoudig, benadrukt Cumps, iets wat bevestigd wordt door de praktijkervaringen van Alsemgeest en Suykerbuyk. Hoe manage je bijvoorbeeld de relatie met de bestaande business, welke partners kies je en hoe verdeel je kosten en opbrengsten? Ofwel: wat zijn de regels van het platformspel en hoe kan dat het best gespeeld worden? De spelstrategie van de drie experts aan tafel laat zich clusteren tot vijf best practices.



  1. Hanteer het klantprobleem als vertrekpunt
    Welk probleem van klanten wil je met elkaar oplossen? Dat moet volgens Cumps de start vormen van platformontwikkeling. Daarvoor is volgens hem een andere mindset nodig: ‘Veel bedrijven zijn aanbodgericht, denken nog primair vanuit hun eigen product of dienst. Dat moet kantelen naar de klant: hoe en waarmee kun je die het best helpen? Van daaruit kun je gaan zoeken naar partijen voor een gezamenlijke aanpak.’ Suykerbuyk knikt: ‘Onze klanten worstelen met de energietransitie. Om ze daarbij te helpen, hebben we eerst zoveel mogelijk data verzameld om de klantreis in kaart te brengen. Pas als je die helder hebt, kun je je gaan afvragen welke producten en diensten daarbij passen. Blijf wel dicht bij je kernactiviteit, waar ben je goed in? Ga daar niet allerlei businessmodellen op stapelen, maar zoek partners.’ Alsemgeest is het daarmee eens: ‘Vertrek vanuit de kern van je bedrijf en creëer schaal via platforms. En denk heel pragmatisch: hoe kun je de klant zo goed mogelijk faciliteren?’ Een voorbeeld is het ontwikkelen van een centraal platform om preventief auto-onderhoud aan te bieden en dus om frictie voor klanten – zoals wachttijden – weg te nemen wanneer hun auto een servicebeurt moet hebben. ‘Zo kun je de hele waardeketen naar de klant kantelen. Maar zet kleine stapjes. Zoek partners, maak goede afspraken en integreer diensten. Pas als je dat op orde hebt, kun je naar een volgend niveau.’


  2. Kies strategisch positie op het speelveld
    Transformeer je het hele bedrijf tot een platformorganisatie, of voeg je een platform toe aan het traditionele businessmodel? En zet je als bedrijf zelf een platform op, fungeer je als regisseur van partnerships of sluit je aan bij een bestaand platform? Cumps ziet veel bedrijven worstelen met deze strategische vragen. ‘Bedrijven hoeven zichzelf niet ineens allemaal te transformeren tot platforms, ze kunnen er ook hun bestaande businessmodel mee versterken.’ Hij noemt het voorbeeld van Apple. ‘Driekwart van het geld wordt nog steeds traditioneel verdiend: met hardware als telefoons en tablets. Daaromheen heeft Apple platforms als iOS en de App Store ontwikkeld om toepassingen grootschalig te kunnen uitrollen.’ Ook Eneco en LeasePlan hebben een platformstrategie rond hun bestaande business gebouwd. Soms worden platforms samen met andere partijen opgezet (vaak als apart businessmodel in de markt), soms wordt aansluiting gezocht bij bestaande platforms, afhankelijk van de context. Zo participeert Eneco in externe platforms voor de vergelijking van energieprijzen. Een catch 22-situatie, erkent Suykerbuyk: de klant is gebaat bij transparante tarieven, maar die transparantie werkt ook overstappen naar een concurrent in de hand. ‘Maar je móet als energiebedrijf nu eenmaal aanwezig zijn op zo’n platform.’ Cumps schetst een belangrijk dilemma voor deelnemers aan het platformstrategiespel: de behoefte aan controle versus het creëren van schaal. ‘Via platformontwikkeling kan snel schaal worden gerealiseerd, maar je moet de controle deels durven loslaten.’


  3. Selecteer en screen partners zorgvuldig
    Minder controle is meer risico. De samenwerkende partijen in een platform moeten elkaar dus vertrouwen, benadrukken de drie experts. Trust is volgens hen de allerbelangrijkste succesfactor, vooral omdat de route voor de gezamenlijke reis vaak niet bekend is, het is eerder een ontdekkingstocht. Partners moeten dan ook zorgvuldig worden geselecteerd. Daarvoor moet allereerst gekeken worden naar purpose en kernwaarden: matchen die? Cumps: ‘Vroeger werd samenwerking vooral gedreven door businesskansen en verdienmodellen. Partners waren inwisselbaar. Inmiddels is de keuze voor partners meer en meer strategisch en waardegedreven: hanteren we dezelfde waarden en kunnen en willen we samen bijdragen aan meervoudige waardecreatie voor people, planet en profit?’ Suykerbuyk: ‘De purpose van Eneco is CO2-neutraal zijn in 2035. Dat fungeert als een keihard uitsluitingscriterium: we willen niet samenwerken met partijen die andere duurzaamheidskeuzes maken.’ Ook voor LeasePlan is samenwerking met purpose-led bedrijven zeer belangrijk, net als vertrouwen. Alsemgeest: ‘Je moet het gevoel hebben dat je commitment en een relatie voor de lange termijn met elkaar kunt aangaan. Want het weer beëindigen van de samenwerking is lastig, alleen al vanwege de moeizame ontvlechting van bijvoorbeeld softwareapplicaties en datastromen.’ Het is wel verstandig om vooraf scenario’s te bespreken, stelt Suykerbuyk. ‘Stel vooraf de vraag: what if? Wanneer vinden we de samenwerking een succes en wanneer niet?’


  4. Maak goede afspraken
    Naast een zorgvuldige selectie aan de poort, is het maken van goede afspraken voor de samenwerking essentieel. Maar voorkom een patstelling in het begin van het proces van platformontwikkeling, waarschuwt Cumps. ‘Vaak ontstaat er meteen een traditionele discussie: hoe verdelen we de kosten en opbrengsten? Als partijen daar niet uitkomen, komt de samenwerking niet van de grond. Je kunt beter eerst van start gaan, zodat het vertrouwen in elkaar en het platform kan groeien. Maak pas later afspraken over kosten en opbrengsten. Plus: het moet een win-winsituatie zijn voor alle partijen, alleen dan werkt het.’ Alsemgeest en Suykerbuyk bevestigen dit met de toevoeging dat de strategie met elkaar wel eerst goed vastgesteld en doorgrond moet worden.


  5. Neem de organisatie mee in de transitie
    In de boardrooms wordt geschaakt en worden de strategische zetten gedaan, maar grensoverschrijdend samenwerken in platforms en ecosystemen vraagt ook om een cultuuromslag in de organisatie, volgens de drie experts. Klantgericht denken, een andere werkwijze, leren samenwerken: ‘Het vraagt om een mindshift in alle lagen van het bedrijf’, zegt Alsemgeest. Dat is een uitdagend en diep inhoudelijk gedreven proces, merkt Cumps in zijn contacten met managers. ‘Ik hoor vaak: we krijgen de rest van de organisatie niet mee in de vereiste verandering.’ Hij richt zich tot Alsemgeest en Suykerbuyk. Hoe moet die cultuurverandering volgens hen plaatsvinden: top-down of bottom-up? De heren zijn stellig: de top van de organisatie moet de regie nemen in de transformatie. Maar je moet medewerkers er intensief bij betrekken, en vergeet de klanten en andere stakeholders niet. Alsemgeest: ‘Ik geloof in cirkeldenken, in dwarsverbanden binnen de organisatie, in plaats van hiërarchische verhoudingen.’ Als vaste structuren vloeibaar worden, kan dat zorgen voor een andere dynamiek, waarin betrokkenheid en initiatieven van onderop makkelijker ontstaan. De transformatie moet ook worden afgestemd op de verschillende bedrijfsonderdelen, stelt Suykerbuyk. Maatwerk dus: ‘Bij de energielevering aan consumenten bijvoorbeeld gaan de digitale ontwikkelingen hard. Dat heeft zich inmiddels vertaald in agile werken: bouwen, testen en uitrollen. Maar een windmolenpark zet je voor 15 jaar neer, dat vraagt om investeringen met een lange terugverdientijd. Dus daar acteren we meer op de lange termijn en volgens de traditionele manier van werken.’


‘Ecosysteem als mechanisme in transitie’
Niet alleen organisaties, maar ook de externe omgeving moet een transformatie doormaken, vinden de drie experts. Alsemgeest: ‘Wet- en regelgeving, bijvoorbeeld op het gebied van datamanagement, kan de snelle ontwikkelingen niet altijd bijbenen.’ Dat zet een potentiële rem op platformontwikkeling. De regulering verschilt ook vaak per land. Cumps: ‘Snel één centraal platform uitrollen in heel Europa? Een uitdaging!’ Alsemgeest: ‘Dat moet dus heel genuanceerd, gedetailleerd en met de juiste configuratie per markt aangepakt worden. Er moeten dus ook een systeemverandering en harmonisatie plaatsvinden om maatschappelijke transities via platforms en ecosystemen te versnellen.’ Voldoende uitdagingen voor bedrijven dus, zowel intern als extern, waarbij de context onzeker is en de juiste timing lastig. Suykerbuyk verwoordt het mooi: ‘Het vraagt om groot denken, de durf om te experimenteren, de bereidheid om iedereen erbij te betrekken en voldoende incasseringsvermogen. Want het is vallen en opstaan.’

Dit rondetafelgesprek is gepubliceerd in Management Scope 06 2022.

Dit artikel is voor het laatst aangepast op 29-06-2022

facebook