Deze drie commissarissen willen de supply chain-transitie versnellen

Laten we dicht bij huis beginnen. Heeft u recent in uw privéleven iets gemerkt van supply chain-problemen?
Van Pernis: ‘Ik merk dat ik wat zaken aan het uitstellen ben. Ik zou eigenlijk mijn zonnepanelen willen vervangen en aanvullen, maar ik begin er niet aan omdat ik nu al weet dat er extreem lange levertijden zijn. Datzelfde geldt voor de vervanging van mijn cv-ketel door een warmtepomp. Ik zie ook dat bouwprojecten bij mij in de buurt enorme vertraging oplopen door gebrek aan materialen. Dus ja, je wordt ook in je privé-omgeving zeker geconfronteerd met stokkende supply-chains.’

In uw functie van rvc-lid heeft u er natuurlijk ook mee te maken. In hoeverre is dat meer of minder dan een aantal jaren geleden?
Van Pernis: ‘Ik denk dat we nu toch wel al een jaar of tien discussies hebben in de rvc’s over supply chains en hoe we die kunnen optimaliseren. Al is het natuurlijk per bedrijf verschillend. Aalberts is bijvoorbeeld een ander bedrijf dan ASMI, met andere supply chain-uitdagingen. Aalberts probeert van oudsher zoveel mogelijk lokaal te produceren. Ze houden de lijnen zo kort mogelijk, wat tegenwoordig een groot voordeel is. Bij ASMI is dat totaal anders. Hun supply chain ligt noodgedwongen over de hele wereld, met alle uitdagingen van dien.’
De Jong: ‘Tien of twintig jaar geleden waren de discussies over de supply chain vooral gericht op de kosten. Het ging erom hoe de kosten omlaag konden, hoe we de marges konden verbeteren en hoe we in de supply chain zo concurrerend mogelijk konden zijn. Nu gaat het vooral over leverzekerheid en flexibiliteit, maar ook over zaken als CO2-reductie – hoe krijgen we de supply chain carbon neutral?’
Van der Vlist: ‘Ook op het terrein van de supply chain is er een duidelijke verschuiving van profit naar purpose. Bedrijven staan niet los van de maatschappij. Een bedrijf als BDR Thermea (Remeha) zit midden in de energietransitie. Daar gaat het bijna alleen maar over purpose. Tegelijkertijd moeten we niet vergeten dat het om de balans gaat tussen purpose en profit. Dat laatste blijft erg belangrijk. Het gaat uiteindelijk om winstgevendheid, om continuïteit.’

Is er voldoende visie op het terrein van purpose in verband met de supply chain?
Van Pernis: ‘Ik merk dat het besef toeneemt dat een duidelijke purpose uiteindelijk zal leiden tot winstgevendheid. Of andersom: tot omzetafname als er geen duidelijke keuzes worden gemaakt. Wat ik tegelijkertijd zie, en dat baart me best zorgen, is dat besturen een beetje op het afvinken van lijstjes begint te lijken. Als gevolg van allerlei wet- en regelgeving komen we met tal van afvinklijstjes te zitten, zaken waar we allemaal aan moeten voldoen. Daar zijn we heel druk mee. Maar het gaat uiteindelijk niet om de lijstjes, het gaat om de cultuur. Ik probeer dat als commissaris uit te dragen. Ik probeer altijd te kijken waar de cultuurelementen in de strategie zitten, en meer in het bijzonder in de supply chain.’
Van der Vlist: ‘Het voordeel van afvinklijstjes en van duidelijke targets is wel dat zaken in versnelling komen. Dat is de belangrijkste functie van dat soort afspraken. Of het nu om diversiteitsquota gaat of om targets met betrekking tot de energietransitie; zodra ze worden opgelegd komt er een versnelling. Ik ben daar niet tegen.’
De Jong: ‘Vanuit targets of afvinklijstjes kun je sturen. Maar als de bedrijfstop alleen maar vinkjes zet achter opgelegde targets, dan komt het niet goed. Mijn zorg is dat we te veel met kleine stapjes bezig zijn. Goed, vrijwel ieder bedrijf maakt die stapjes. Maar het is niet voldoende. We zullen grote stappen moeten zetten en ook systeemzaken aan moeten pakken. De supply chain zien we nog te veel als een concurrentiemiddel, als een middel om jezelf een voorsprong te verschaffen ten opzichte van anderen. Ik denk dat dat een te beperkt beeld is. We moeten daar slimmer in worden. We moeten meer samen optrekken en niet alleen samenwerken met de eigen leveranciers, maar ook met de concurrenten en andere partners.’
Van der Vlist: ‘We kunnen met onze supply chain niet rustig achteroverleunen. Vroeger kon dat misschien wel, maar de wereld is veranderd. Bedrijven zullen meer moeten kijken naar de supply chain-policy. Twee, drie jaar geleden was er nog een soort van overvloed. Toen konden we alles overal vandaan sourcen. Nu is dat anders. We kunnen niet alles zonder nadenken uit China blijven halen. Er hoeft maar iets te gebeuren of de boel komt volledig tot stilstand. De crises van de afgelopen tijd zijn wel een stok achter de deur gebleken om het anders te gaan doen. Dat is het goede nieuws.’

Staat de supply chain voldoende op de agenda van de rvc?
Van der Vlist: ‘De supply chain as such staat vrijwel nooit als los punt op de agenda. Wel de supply chain als onderdeel van de strategie. Regelmatig komen er in de rvc relevante supply chain-vragen aan bod. Waar kunnen we sourcen? Kunnen we af met minder leveranciers? Moeten we kijken naar andere leveranciers? Wat kunnen we doen aan leverings-issues? Hoe gaan we productinnovatie doen? Dat wordt allemaal besproken. De supply chain-discussie is ook vaak een accelerator voor innovatie.’

Dat klinkt goed. Toch zie ik in mijn dagelijkse praktijk ook ketens waar niet of nauwelijks beweging in zit, die zo vast als een huis staan. Is mijn beeld dan te somber?
De Jong: ‘Ik zie dat in alle eerlijkheid ook. Het is moeilijk om alle neuzen dezelfde richting op te krijgen. En heel veel dingen zitten inderdaad vast: je hebt te maken met bestaande machines, met bestaande contracten, met je werknemers – dat maakt het allemaal weinig flexibel. Als je met een wit vel papier helemaal opnieuw zou mogen beginnen, dan zou je het in veel gevallen anders doen. Maar in de praktijk heb je nooit dat witte vel papier. Daar komt nog bij dat een toekomstbestendige supply chain vaak niet direct goedkoper is. We kunnen heus een supply chain inrichten die volledig carbon neutral is en die leveringszekerheid biedt, maar als die tien procent duurder uitpakt, dan is de vraag hoe je voorkomt dat je uit de markt geprijsd wordt.’
Van Pernis: ‘Er zitten zoveel aspecten aan de supply chain. Als we het hebben over grondstoffen, dan is er vaak maar een beperkt aantal sources. Kijk naar de elektrische auto. De grondstoffen voor de batterijen worden onder de meest afgrijselijke omstandigheden gedolven in landen waar we eigenlijk geen zaken mee willen doen. Maar ja, iedereen wil een elektrische auto, de energietransitie vraagt erom. Dus gaan we vrolijk door.’

Wat is er nodig om de transitie beter mogelijk te maken of te versnellen?
Van Pernis: ‘Daar zijn vooral data voor nodig – om te kunnen zien waar je zaken kunt verbeteren. We lopen dan direct tegen het probleem aan dat die data niet altijd beschikbaar zijn, in elk geval niet voor de hele keten. Op de tweede plaats zullen we meer in scenario’s moeten denken. Als er morgen iets gebeurt in een bepaald land, zul je moeten weten waar je second source is, waar je een escape hebt. Dat moeten we meer doen dan nu. En een derde punt: in een mondiale economie moeten we streven naar een handelsbalans. Nu is die balans in veel gevallen scheef. Dat is onwenselijk. Duitsland probeert nu de handelsbalans met China meer in evenwicht te brengen. Dat vind ik slim. Dat creëert wederzijdse afhankelijkheid. En daardoor kun je af en toe ook wat druk uitoefenen als er in de keten dingen fout lopen.’
Van der Vlist: ‘Wat ik vooral hoop, is dat we afscheid nemen van de volledige afhankelijkheid van één land of product. Ik hoop dat we geleerd hebben dat we dat niet moeten willen. Al je gas inkopen in Rusland is geen verstandig besluit gebleken. Die les hebben we geleerd. En verder denk ik dat het toch ook van innovatie moet komen.’

Heeft het gebrek aan snelheid ook te maken met gebrek aan mandaat bij bestuurders? Ik spreek regelmatig ceo’s en supply chain-professionals die zeggen dat ze best willen veranderen, maar dat het bedrijf dat om allerlei redenen tegen lijkt te houden…
Van der Vlist: ‘Dit klinkt me toch iets te slachtofferachtig. Ik denk dat er voldoende push zit om de strategie bij te sturen. Bestuurders die te maken hebben met supply chain-uitdagingen zullen de noodzaak voelen daar iets mee te doen. Met ceo’s die deze drive niet hebben of die de handschoen niet oppakken, voel ik weinig compassie. Met zo iemand heb ik direct een probleem.’

Zijn bedrijven voldoende met de lange termijn bezig? Ik zie bijvoorbeeld in de transportwereld dat bedrijven weinig bezig zijn met physical internet, waarbij logistieke netwerken op een slimme en digitale manier worden verbonden. De EU wil dat in 2050 grotendeels ingevoerd hebben. Dat betekent eigenlijk dat je als bedrijf geen nutteloze investeringen meer moet doen die over dat time frame heen gaan. Is dat besef er voldoende?
Van der Vlist: ‘Dat zijn wat mij betreft twee verschillende dingen. Je kunt op de korte of middellange termijn niet stoppen met de zaken die je al doet. En je kunt er ook niet 100 procent zeker van zijn waar we over 30 jaar staan. Je zult altijd moeten balanceren tussen de korte of middellange termijn en de toekomst. Misschien rijden auto’s over 30 jaar op waterstof. Daar moeten we zeker naar kijken. Maar in de tussentijd moeten we zeker ook doorgaan met de ontwikkeling van elektrische auto’s. Dat gaat gelijk op.’
Van Pernis: ‘Zaken als physical internet moeten onderdeel zijn van je R&D-strategie. Research en development hoort altijd een langetermijnvisie te hebben. Innovatie moet gaan over de toekomst. Het is niet morgen klaar. En natuurlijk zul je tussendoor de flexibiliteit moeten hebben om je aan te passen.’
De Jong: ‘Complexiteit binnen grote organisaties is daarbij toch wel een groot probleem. Het aantal mensen binnen een bedrijf dat de keten kan overzien en dat integraal kan denken, is schrikbarend naar beneden gegaan. We hebben organisaties steeds groter en steeds complexer gemaakt. Alle beslissingen moeten over meerdere assen genomen worden. Dat gaat uiteindelijk ten koste van wendbaarheid en besluitsnelheid. Juist voor complexe materie als de supply chain van de toekomst is dat een nadeel.’

Een vraag die bij mij opkomt, zonder badinerend te willen zijn: heeft u voldoende kennis om het over de supply chain in de rvc te hebben?
Van Pernis: ‘Een rvc moet zorgen dat die zoveel mogelijk kennis aan boord heeft. Individuele commissarissen moeten zich goed inlezen. Mijn ervaring is dat dat tegenwoordig goed gebeurt. Commissarissen zijn over het algemeen goed op de hoogte. De tijd dat ze de stukken voor het eerst openden in de vergadering is echt wel voorbij. Natuurlijk zijn er altijd mensen met specialisaties op het gebied van financiën of de supply chain. Het is de rol van de voorzitter om te zorgen dat al die kennis in een rvc aanwezig is. Ik ben betrokken bij de opleiding van nieuwe, jonge commissarissen, en ESG en supply chain zijn dé thema’s van dit ogenblik. Iedereen die nu begint met een commissarissenopleiding groeit ermee op. De thema’s zijn echt hot.’

Bent u optimistisch over de stappen die nog gezet moeten worden door bedrijven en ketens?
De Jong: ‘Ik ben daar eerlijk gezegd somber over. Ik ben optimistisch over de stapjes die we maken. Maar als ik denk aan de stappen die nodig zijn om het systeem te veranderen, dan maak ik me zorgen. Straks zijn we met tien miljard op deze planeet. Hoe gaan we dat doen? De planeet zal het heus overleven, maar of we onze welvaart kunnen behouden vraag ik me ernstig af. We gaan te traag. Ik ben blij dat de snelheid van 1 kilometer per uur naar 10 kilometer per uur is gegaan, maar ik vraag me af of we aan 100 kilometer per uur voldoende hebben.’
Van Pernis: ‘Toch gebeurt er al heel veel. Dat komt ook door de toenemende noodzaak. Bij elke escalatie zie je versnelling. Door de oorlog in Oekraïne zijn we flink minder energie gaan gebruiken. Er is af en toe “noodzaak” nodig. Samenlevingen reageren op die noodzaak. Dat vind ik een geruststellende gedachte.’

Interview door Johan Kerver, lid van het managementteam van evofenedex, verantwoordelijk voor digitalisering en supply chain. Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2022.