Julian Birkinshaw: Managers worden hooguit getolereerd

23-12-2011 | Auteur: Paul Groothengel

Julian Birkinshaw: Managers worden hooguit getolereerd

Managers hebben een probleem. Wie neemt hen nog serieus? Daarom is het de hoogste tijd voor managementinnovatie, volgens de Britse wetenschapper Julian Birkinshaw.

Een van zijn boeken heet veelzeggend Reinventing Management. Het is volgens Julian Birkinshaw, professor of Strategic and International Management aan de London Business School, hard nodig om management opnieuw ‘uit te vinden’, want in veel organisaties faalt het management. Dat valt vrijwel niemand op, omdat het zo lang goed is gegaan, stelt Birkinshaw. De kwaliteitserosie van managers gaat heel geleidelijk en blijft daarmee voor menigeen onder de radar. ‘Maar de huidige crisis is in mijn ogen een direct gevolg van falend management.’

Veel managers hebben de legitimiteit binnen hun organisatie allang verloren. Ze worden hooguit getolereerd, stelt Birkinshaw: ‘Je ziet dat de meeste managers in de praktijk niet of nauwelijks worden gerespecteerd, er wordt vaak wat lacherig over hen gedaan. Dat is zorgelijk.’

Kunt u die onvrede uitdrukken in een percentage? ‘Zeker, daar is veel onderzoek naar gedaan. Uit een recent onderzoek van Gallup naar de ethiek van management bleek dat slechts twaalf procent van de werknemers uit 21 verschillende sectoren hun management betitelde als integer. Dat was een all-time low. Managers scoren qua integriteit en ethiek nog lager dan bankiers, makelaars en advocaten. In een ander onderzoek, van Management Today, kwam naar voren dat 31 procent van de ondervraagde werknemers weinig of totaal geen vertrouwen had in hun managementteam.

‘Daarnaast: meer dan de helft van werknemers zegt ontevreden te zijn over hun werk! Ook dat ligt voor een flink deel aan de gebrekkige kwaliteit van hun management. De econoom Richard Layard toonde aan dat werknemers veel liever alleen zijn, dan dat ze tijd moeten doorbrengen met hun manager. Tja. Waarom is de strip Dilbert zo populair? En keek iedereen enthousiast naar de sitcom The Office? In beide wordt de manager neergezet als een zelfingenomen figuur, als een halve idioot. En dan zeg ik het nog vriendelijk. Als men in het algemeen zo denkt over managers, hebben die een serieus probleem. Kortom, er is genoeg reden dat er wat moet gebeuren.’

Moeten alle managementmodellen dan van tafel? ‘Nee, dat gaat te ver. Ik pleit niet voor radicale vernieuwingen, ook niet voor het behoud van bestaande managementpraktijken. Ik pleit voor een ‘derde weg’ waarbij een manager zich veel beter aanpast aan de situatie, aan de context van de organisatie, de kwaliteiten van zijn mensen, de omvang en achtergrond van de organisatie. Zoals een kameleon zich aanpast aan zijn omgeving. Als een manager echt gaat luisteren naar zijn omgeving en daarnaar weet te handelen, kan hij het verloren respect weer terugwinnen. We houden ons allemaal heel erg bezig met succesvolle leiders, van Lee Iacocca tot Steve Jobs. Maar vergeet niet, het gros van alle leiders en managers bestaat uit doodgewone mensen. Al die aandacht voor leiderschap… we zouden wat meer aandacht moeten schenken aan de kunst van management. In feite is management een eenvoudig iets. Neem de definitie van Wikipedia, die ik van harte onderschrijf: management gaat om het samenbrengen van mensen zodat ze gezamenlijk de gestelde doelen realiseren. Let op de sociale component: een manager brengt mensen samen, zodat ze als organisatie meer bereiken dan als afzonderlijke individuen. Daarbij geldt dat managen moeilijker wordt, naarmate een organisatie groter is; de megagrote conglomeraten, waar ook ter wereld, zijn echt too big to manage. Die zou je zo snel mogelijk moeten decentraliseren of opknippen.’

Dat vraagt dus de nodige sociale vaardigheden van managers? ‘Uiteraard. Waarbij ze moeten openstaan voor nieuwe ontwikkelingen als open innovatie en crowd sourcing. Het negeren van de wisdom of the crowds kan echt niet meer anno nu. Dat betekent dat een manager of het managementteam niet altijd over alles moet beslissen. Ze moeten dat veel meer in samenspraak met hun omgeving doen, niet alleen werknemers, maar ook klanten en andere stakeholders. Dat vraagt om een zekere bescheidenheid. En ook om een minder directe manier van aansturen van mensen. Als je wilt dat mensen een schip voor je bouwen, moet je ze geen bouwtekeningen en een stapel hout geven, maar dan moet je bij hen het verlangen naar zee opwekken. Lukt dat, dan komt dat schip vanzelf wel. Vanuit de psychologie weten we dat je niet gelukkig wordt door almaar krampachtig geluk na te streven, maar eerder door je droom te volgen. Dan komt dat geluk er vanzelf wel achteraan. Vertaald naar managementtermen: we weten nu dat het fanatieke streven naar het maximeren van aandeelhouderswaarde met name leidt tot kortetermijnacties, die uiteindelijk die waarde alleen maar doen afnemen. Ook aandeelhouderswaarde is iets dat je het beste kunt bereiken door een indirecte aanpak.’

In het boek Giant Steps in Management, dat u schreef met Michael J. Mol, laat u zien dat menigeen bij innovatie alleen denkt aan nieuwe producten of diensten, terwijl managementinnovatie zeker zo belangrijk is. ‘Managementinnovaties veranderen uiteindelijk de manier waarop we allen werken. In dit boek definiëren we managementinnovatie alseen innovatie in managementprincipes en -processen, die de manier waarop iemand aan management doet en hoe hij de zaken voor elkaar krijgt, structureel weet te veranderen. We verzamelden vijftig, ik zou bijna zeggen klassieke, voorbeelden van tamelijk radicale managementinnovaties. Van wetenschappelijk management tot de assemblagelijn van Henry Ford, van de invoering van de nieuwe divisiestructuur bij General Motors in 1920 tot de ontwikkeling van Six Sigma bij ondermeer Motorola, van benchmarking tot outsourcing. Van recenter datum is de open innovatiestrategie ‘Connect + Develop’ van Procter & Gamble, die ervoor heeft gezorgd dat deze multinational meer dan de helft van zijn innovaties dankt aan de samenwerking met uiteenlopende klanten, leveranciers, wetenschappers en ondernemers.

‘Natuurlijk is en blijft technologische innovatie de basis voor een onderneming, maar managementinnovatie is een vereiste om die innovatie met succes en blijvend in de markt te zetten. Nieuwe technologie verandert de manier waarop we dingen doen, managementinnovatie verandert de manier waarop we denken en beslissingen nemen, de manier waarop we analyseren, organiseren en zakendoen.’

Wat is volgens u de rode draad bij al deze radicale managementinnovaties? ‘Ze komen vaak voort uit ontevredenheid met de status quo. Men ziet dat het niet lekker loopt maar doet er aanvankelijk weinig aan, om wat voor reden dan ook. Managers kunnen worden wakker geschud door iets wat ze buiten hun eigen onderneming waarnemen. Ze komen in actie en krijgen inspiratie. Ze gaan doordenken en conceptualiseren een beoogde managementinnovatie, die vervolgens eerst wordt uitgeprobeerd. Tegelijk moeten ze bouwen aan intern draagvlak, de innovatie moet binnen de organisatie worden omarmd. Dat proces kan bij elkaar meerdere jaren duren. Overigens is het heel lastig om managementinnovatie op de agenda te krijgen: niemand voelt zich verantwoordelijk: het management is bang dat het daarmee erkent dat het heeft gefaald, en de medewerkers krijgen met dit onderwerp geen poot aan de grond bij hun management. Daarnaast zijn de opbrengsten van managementinnovatie op voorhand erg onzeker.’

Naast de grote, radicale innovaties van grote bedrijven zijn er ook onnoemelijk veel kleinere bedrijven die proberen hun managementprocessen geleidelijk te innoveren. Kunt u daar een aansprekend voorbeeld van noemen? ‘Mm, het eerste voorbeeld dat me te binnen schiet, is het Zwitserse softwarebedrijf AdNovum. Opgericht door Stefan Arn, in 1998. De eerste jaren gingen voor hen van een leien dakje, het bedrijf was tamelijk klassiek gestructureerd. Maar naarmate AdNovum doorgroeide, kreeg Arn een steeds groter probleem met de projectplanning. Het lukte hem niet meer om de juiste mensen op de juiste projecten te plaatsen. Hij lanceerde toen de volgende innovatie: alle medewerkers konden zich profileren op een Facebook-achtige toepassing op het intranet. Met hun vaardigheden, ervaringen, voorkeuren, noem maar op. De projectmanagers konden hier direct gebruik van maken bij de selectie van projectmedewerkers. Vervolgens kwam er een online lijst met alle lopende en komende projecten, waarna een interne marktplaats ontstond. Dat motiveerde zowel de projectmanagers als de projectmedewerkers van AdNovum enorm. Omdat sommige projecten belangrijker waren of strakkere deadlines hadden dan andere, kwamen management en medewerkers eens per week samen, om vraag en aanbod letterlijk bij elkaar te brengen. Door deze managementinnovatie, die niet spectaculair was maar wel succesvol, kreeg Arn zijn projectplanning weer op orde en kon het bedrijf verder groeien. Ook bij jullie in Nederland gebeuren mooie, innovatieve dingen. Ik ben gefascineerd door het Shared Space-idee van de verkeerskundige Hans Monderman, die in Drachten vrijwel alle verkeerslichten verving door rotondes en verkeerspleinen. Met als innovatieve aanname dat mensen, door een gevoel van onveiligheid te creëren, voorzichtiger gaan rijden. Deze aanpak blijkt te werken want het aantal verkeersongelukken is gedaald sinds de invoering. Een mooi voorbeeld van een dappere, slimme innovatie.’

Bovenstaand artikel is gepubliceerd in de special 'De innoverende commissaris' in samenwerking met Deloitte.

Lees ook:
> CV Julian Birkinshaw
> Manfred Kets de Vries: ‘Al die aandacht voor leiderschap is pure angst’

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Julian Birkinshaw

Functies Julian Birkinshaw


- Professor Strategic & Intthe London Business Schoolernational Management London Business School
- Oprichter Management Innovation Lab

Meer achtergrond artikelen