Gesprek met Peter Wakkie over toezicht en integriteit

02-08-2012 | Interviewer: Hendrik Jan Biemond | Auteur: Hans Pieter van Stein Callenfels | Beeld: Ad Nuis

Gesprek met Peter Wakkie over toezicht en integriteit

Peter Wakkie en Hendrik Jan Biemond streden in 2005 met elkaar als governance officer bij Ahold en officier van justitie over een schikking voor het boekhoudschandaal bij Ahold. Hard feelings zijn er niet, blijkt uit dit boeiende gesprek over toezicht en integriteit.

Hij is advocaat in hart en nieren, maar dat weerhield Peter Wakkie (63) er in 2003 niet van een uitstap te maken naar de raad van bestuur van Ahold, waar hij de eerste chief governance officer van een Nederlandse beursgenoteerde onderneming werd.

Hij regelde in de nasleep van het boekhoudschandaal een gunstige schikking met de aandeelhouders, voorkwam een boete van de toezichthouder en bracht bij Ahold het interne controlesysteem strak op orde. Eind 2009 ging Wakkie formeel met pensioen, maar stil zit hij bepaald niet. Vanuit een klassiek pand in Amsterdam-Zuid combineert hij diverse commissariaten (bij TomTom, ABN Amro, WoltersKluwer en BCD Holdings) met zijn advocatenkantoor Spinath&Wakkie B.V., en geeft hij geregeld voordrachten over corporate governance, compliance, risk management en het belang van een chief governance officer.


Interviewer Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy. In 2005 was hij als officier van justitie belast met de afwikkeling van de Ahold-fraude in Nederland. Wakkie en Biemond kennen elkaar uit die tijd, want ze onderhandelden over een schikking. Uiteindelijk schikte Ahold voor acht miljoen euro met justitie.


U bevindt zich in het centrum van de macht en ziet talloze boardrooms van binnen. Tegelijkertijd trekt u regelmatig die net iets te warme toga aan om een zaak te bepleiten voor de rechter. Is het lastig om zo te moeten schakelen?
‘Nee, want ik vind de advocatuur heel erg leuk. Ik ben van nature een ambachtsman, en werk graag incidentgedreven. Ik ben minder geschikt voor het ontwikkelen van een langetermijnvisie van een onderneming en het vormgeven van een structuur die bij die langetermijnvisie past. Ik ben er misschien ook iets te relativerend voor aangelegd. Naar mijn mening komen beslissingen minder planmatig tot stand dan wel wordt gedacht. Karakters van degenen die de besluiten moeten nemen en niet te beïnvloeden externe omstandigheden spelen een even belangrijke rol bij de besluitvorming.’


Klinkt inderdaad als een typische advocaat. Toch bent u wel bestuurder bij Ahold geworden.
‘Ja, maar dat kwam omdat de boardroom op dat moment erg op een rechtszaal leek. Ik zou niet gevraagd zijn voor die klus als Ahold niet in de problemen had gezeten. Die eerste paar jaar was het werk me op het lijf geschreven. Ik moest snel beslissingen nemen met relatief weinig informatie – we konden gewoon niet een half jaar doen over een besluit. Het was veel meer het managen van incidenten en het selecteren van prioriteiten, heel anders dan wat een normaal bedrijf doet. Ik was puinruimer.’


Wat was uw grootste juridische succes daarin?
‘Het was voor tachtig procent toeval, maar ik heb het altijd buitengewoon interessant gevonden dat Ahold nooit een boete heeft gekregen van de Securities and Exchange Commission (SEC, de Amerikaanse financiële toezichthouder, red). Later ben ik erachter gekomen dat dit kwam omdat de meerderheid van het bestuur van de SEC een voorbeeld wilde stellen voor buitenlandse bedrijven die echt meewerkten aan een fraudeonderzoek, zoals Ahold dat deed. De SEC wilde aangeven dat als er onvoorwaardelijk wordt meegewerkt aan een dergelijk onderzoek in de zin van full disclosure, er licht aan het einde van de tunnel is. Wij waren toen het eerste bedrijf dat van dat beleid heeft geprofiteerd.’


Hoe heeft u dat dan beïnvloed?
‘Ik denk op twee manieren. Ik heb enerzijds het advies van mijn Amerikaanse advocaten gevolgd en zoveel mogelijk meegewerkt. Anderzijds heb ik altijd geweigerd werknemers te offeren die niet hadden gefraudeerd, maar wel in een positie zaten – zogenaamde functional responsibility – waarin zij in theorie de fraude hadden kunnen verhinderen. Dat werd wel gevraagd, anders zou de SEC nooit willen schikken, maar ik verzette me daartegen. Toen zeiden mijn advocaten: ‘Het gaat je nooit lukken zonder die werknemers te offeren.’ Vervolgens heb ik mijn advocaten aangegeven dat ik hen zou laten vervangen door een ander team, en dat is iets wat maar heel weinig Europese ondernemingen durven te doen. Maar ik had mijn besluit genomen, vloog naar de VS om een nieuw team op de zaak te zetten. Toen belde mijn oude team dat ze ‘toevallig’ door de SEC benaderd waren dat we konden schikken. Ik weet zeker dat mijn oude advocaten gedacht hebben: dit is een te belangrijke cliënt om te verliezen. Ze hebben vervolgens hun eigen reputatie ingezet bij de SEC.’


Er is vaak sprake van een dubbelzinnige relatie met de toezichthouder, ook in Nederland. Je kunt als bedrijf wel tegen ze procederen, maar op de lange termijn wil je een goede relatie houden.
‘Ja. In de VS heb je bovendien nog de complicatie dat jij als cliënt niet weet wat jouw advocaten allemaal bespreken met de toezichthouder. Ze kennen elkaar allemaal, de meesten zijn oud-justitie-mensen of oud-SEC’ers. Het goed houden van de relatie met de toezichthouder is voor die advocaten soms belangrijker dan het helpen van de cliënt. Ze onderhandelen met twee partijen, dus ik heb destijds geëist: jullie praten niet meer met de toezichthouder zonder dat ik erbij ben, of zonder dat we de notulen krijgen.’


In Nederland zijn we gewend de macht van de toezichthouder te baseren op de regels die aan het systeem ten grondslag liggen. Volgens mij draait het in de Angelsaksische wereld, zeker in de VS, veel meer om de informele macht.
‘Ja. Er wordt altijd gezegd: je kunt beter schikken. Niet iedereen doet dat. Walmart heeft bijvoorbeeld nu een kwestie in Mexico, waarbij er beweerdelijk steekpenningen zijn betaald voor vergunningen van de bouw van nieuwe winkels. Er is, althans volgens de berichtgeving in The New York Times, een rapport van de interne jurist in Mexico die heeft gezegd dat er een uitgebreid onderzoek moest worden gedaan door een extern advocatenkantoor. Walmart heeft dat echter niet gedaan en destijds – het speelde een jaar of vijf geleden – de zaak afgedaan met een kort intern onderzoek door een paar mensen. Een Europese onderneming zou die strategie niet aandurven, die zou het advies volgen van een Amerikaanse advocaat of accountant, dat er een uitgebreid extern forensisch onderzoek moet plaatsvinden.’


En dan zit je als bestuurder niet meer in de driver’s seat.
‘Inderdaad, daar moet je dus voorzichtig mee zijn.’


Is dat uit angst voor aansprakelijkheid?
‘Persoonlijke aansprakelijkheid speelt zeker een rol. Als een fraude- of corruptiezaak zich aandient, is  één van de eerste vragen van de directors hoe het zit met de D&O-insurance (director and officers liability insurance, een bedrijfsrechtsbijstandverzekering voor bestuurders, red).’


In Nederland wordt wel gesproken over ‘de bange bestuurder’. Is daar een ontwikkeling in te zien?
‘Er is nog steeds te veel onbekendheid met de Amerikaanse regelgeving. Je hebt de Foreign Corrupt Practices Act, dat is een extraterritoriale wet waarmee de Amerikanen ook buiten hun eigen grondgebied achter ondernemingen die zich met omkooppraktijken inlaten kunnen aangaan. Dat kan zolang er maar een verband is met de Verenigde Staten, bijvoorbeeld een dollarrekening. De Britten hebben sinds 2010 ook zo’n wet. Ik vind het juridisch imperialisme, maar goed, je moet er als onderneming rekening mee houden. Een tweede punt is de handel met sanctielanden. Als jij handelt met of levert aan landen als Soedan of Iran, dan kom je onder de Amerikaanse sanctiewetgeving te vallen, met ernstige consequenties.’


Dat zijn dingen die je als bestuurder van een Nederlandse internationaal opererende onderneming in de gaten moet houden?
‘Absoluut. Dat moet je centraliseren. Als jij een internationaal opererende onderneming bent, met dochters in – zeg – Oost-Europa, Azië en Afrika, dan moet je een perfect risicomanagement- en compliance-systeem hebben. De directeuren van die dochters moeten daarin door en door getraind worden. Vaak leeft de mentaliteit: ’s lands wijs, ’s lands eer, iedereen doet dat hier… Maar de gevolgen van corruptie of fraude zijn zo ernstig, dat het voor een bedrijf contraproductief is. Ik ben erg voor zero tolerance op dat gebied. Vaak komt de zaak aan het rollen door een klokkenluider. Die stuurt een e-mail, die komt bij de cfo, die denkt: toch maar even de accountant bellen. Die zegt: ‘Ja, ernstige zaak, kunnen wij niet beoordelen.’ Dus gaat hij naar de advocaat. En die zegt: ‘Tsja, er is ook een Amerikaanse component, dus we bellen even met New York.’ En voor je het weet belt die advocaat in New York op no name-basis met de toezichthouder of justitie. Voor iets dat misschien helemaal niet zo groot is.’


Jullie hebben bij Ahold een extern klokkenluiderssysteem ingericht voor dit soort dingen, begreep ik. ‘Voor de goede orde, ik werk natuurlijk al lang niet meer bij Ahold. Maar het is juist dat Ahold een geavanceerd klokkenluiderssysteem heeft. Iedereen kan anoniem bellen naar een centraal nummer. Daar wordt de klacht genoteerd, er komt een onderzoek bij de dochter waar het zich afspeelt en elke drie maanden krijgt het audit committee de stand van zaken. Dat levert heel veel  managementinformatie op.’


En daarmee kun je de kwestie oplossen voor het naar buiten gaat.
‘Ja, meestal wel. Om het eerdere geval te nemen: veel bedrijven hebben nog onvoldoende in de gaten hoe die extraterritorialiteit kan inwerken op het concern. Er wordt nog te veel overgelaten aan de dochters. En als er zich dan iets voordoet, dan is er geen goed plan van aanpak. Er breekt te vaak paniek uit, mensen zijn niet ervaren genoeg met dit soort processen. Je moet eerst zelf goed nadenken of de kwestie wel iets is waar je verder mee moet, en dan ga je eerst eens in kleine kring onderzoek doen. Zodra je de externe accountant erbij betrekt, komen er veel meer spelers in het spel. En als je eenmaal gebeld hebt met die Amerikaanse advocaat, voelt die zich ook bezwaard als hij er niks mee doet. Hij wil er straks ook niet van beticht worden niks gedaan te hebben.’


Hoe kun je dat systeem veranderen?
‘Bij Ahold is er een strenge gedragscode, niet meer dan tien pagina’s. Elk kwartaal moest iedereen boven een bepaald functieniveau via e-learning op zijn pc een programma volgen over een hoofdstuk van de gedragscode, met aan het eind een lijst met vragen die beantwoord moest worden. Iedereen
moest eraan meedoen, ook de raad van bestuur.’


Heeft dat gezorgd voor een cultuurverandering?
‘Absoluut. In het begin vond iedereen het gek, maar toen bijvoorbeeld de Olympische Spelen in Peking waren, ging niemand meer op kosten van de leverancier naar de Spelen. Men vond het heel normaal om dat niet te doen. Terwijl dat bij de vorige Spelen echt wel anders was.’


Wat maakt het dat mensen dat nu zo normaal vinden?
‘Waarden en normen moet je leren. Iedereen zegt altijd dat hij integer is, maar de betekenis van integriteit verandert met de tijd. Je moet het leren, regels opleggen. Daar houden wij Nederlanders niet van, wij hebben principes, maar die zijn te vaag. Je moet regels hebben. Punt één: niet te veel. Ze moeten in één klein boekje passen. Punt twee: je moet je mensen erin trainen, en punt drie: je moet zorgen dat ze nageleefd worden. Dat zijn de drie regels voor goede compliance.’


Moet elke onderneming een chief governance officer hebben?
‘Nee. Er moet wel iemand zijn in het concern met voldoende gezag die impopulaire maatregelen kan doorvoeren. Als jij in de laag onder de raad van bestuur zit en je gaat een directeur van een dochteronderneming vertellen dat hij in het vervolg zijn mensen moet trainen in de gedragscode, dan zegt ’ie: ‘Ik heb wel wat beters te doen, waar kom jij nou weer vandaan?’ Als je geen positie van invloed hebt, dan is het duwen naar boven. Maar je hoeft ook weer niet een speciale chief governance officer te hebben die alléén maar governance doet, want dat is te beperkt. Er moet ook risicomanagement en bijvoorbeeld M&A in zitten. Dan heb je een behoorlijke portefeuille. Ik zie het in Nederland wel veel meer komen. Sietze Hepkema krijgt die positie nu bij SBM Offshore. Het belangrijkste is dat je positie glashelder is en dat je de bevoegdheid hebt om tegen de mensen te zeggen: dit is ons programma, dat gaan we uitvoeren. Je moet vanaf dag één je stempel drukken op de cultuur van het bedrijf.’


En als je toch problemen krijgt, snel schikken?
‘Ja. We hebben die class action lawsuit van de aandeelhouders van Ahold in de VS destijds geschikt voor 1,1 miljard dollar. Heel veel geld en meer dan het bedrag dat mijn commissarissen in gedachten hadden, maar ik vond dat we het op dat moment moesten doen, om twee redenen. We hadden ingezet op een driedaagse mediation en als die niet zou slagen, dan zouden we het jaar daarop de zaak moeten behandelen ten overstaan van een jury in Baltimore, die niet noodzakelijkerwijs een buitenlandse multinational goedgezind zou zijn. Wellicht zouden we dan veroordeeld worden tot een lager bedrag dan 1,1 miljard dollar, maar de kans was veel groter dat het een hoger bedrag zou worden. Ten tweede gaf de schikking ons de mogelijkheid om het bedrijf in kwestie – US Foodservice – te verkopen en dat is toen op de top van de markt gelukt. Ook daar speelt toeval natuurlijk een grote rol. In het algemeen verdient in een crisissituatie snel handelen de voorkeur boven langdurig procederen, want op die manier heeft het concern weer de handen vrij om met de core business bezig te zijn.’


Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 10 Waarderingen

Peter Wakkie

Functies Peter Wakkie


- Commissaris (voorzitter) TomTom
- Commissaris BCD Holdings
- Partner Advocatenkantoor Spinath & Wakkie
- Bestuurslid VEUO
- Bestuurslid Stichting Preferente Aandelen Philips
- Bestuurslid Stichting Prioriteit Ordina Groep
- Bestuurslid Stichting Continuïteit KBW

Hendrik Jan Biemond

Meer interviews