Interview met Fons Trompenaars over diversiteit

Toch is Trompenaars, veelgevraagd adviseur voor het internationale bedrijfsleven en docent aan de Vrije Universiteit, positief over de kracht en de mogelijkheden van diversiteit.

Eerst wat theorie rond management: hoe ziet u de relatie tussen leiderschap en management?
‘Goede vraag. Ik denk zeker dat je beide nodig hebt. Er zijn mensen die meer voor de uitvoering zijn en er zijn mensen die de context van de uitvoering bepalen. Hoe ik het zie, is dat leiders denken in tegenstellingen en proberen te helpen bij het integreren van die tegenstellingen. Leiders geven richting. Zij zeggen: Daar gaan we heen. Terwijl een manager zegt: Ik moet dit uitvoeren, maak eens een keuze. Leiders heb je overigens op allerlei niveaus. Veel managers zijn ook leiders. Alleen hebben ze te maken met andere soorten dilemma’s; dilemma’s van de manager zitten veel meer in de uitvoering.’

Het verschil zit in de aard van de dilemma’s?
‘Ja. Laat ik een voorbeeld geven. Als je bij een organisatie komt en je interviewt daar een aantal mensen, dan vragen sommigen: ‘Baas, zijn we nou globaal of zijn we lokaal?’ Mensen die dat vragen, noem ik managers: zij moeten geholpen worden bij die keuze. Terwijl leiders zeggen: ‘We hebben ze alle twee nodig! Dus hoe kunnen we wat we globaal doen meten en waarderen op de lokale waarde, en wat kunnen we lokaal doen om nog globaler te worden?’ Zo’n leider denkt in dilemma’s: in tegenstellingen die hij bij elkaar wil brengen.’

Een leider zoekt de oplossing in het bovengelegen verbindende, een manager kijkt naar het onderling verschillende?
‘Ja, dat is inderdaad de essentie. Bij leiderschap hoort visie: een doorgaans vaag, niet-concreet begrip dat meestal in metaforen spreekt, omdat het verbinden van tegenstellingen moeilijk concreet te maken of in woorden te vatten is. Terwijl een manager verantwoordelijk is voor de uitvoering en daarom vooral helderheid wil. Een goede leider zal onderscheid maken tussen dilemma’s. Immers: niet elk dilemma is even groot en even belangrijk – je moet soms ook keuzes maken. Sommige organisaties zijn gewoon beter af met lokaal dan globaal. En daarbij: het is slechts een definitie! Er zijn wel degelijk aspecten van leiderschap in management. Een manager moet op een aantal gebieden ook een leider kunnen zijn.’

Gaat het dan ook om eind- versus deelverantwoordelijkheid?
‘Algemeen kun je stellen dat leiders gaan over de richting: Waar gaan we naartoe en op welke wijze, met welke waarden? Welke weg je naar het doel kiest, is aan het management. Overigens is er natuurlijk op veel plaatsen sprake van multiple leadership, op diverse niveaus in de organisatie. De werkelijkheid is niet zo zwart-wit.’

Hoe bekijkt u de verscherpte culturele tegenstellingen op het Europese toneel?
‘Ik ben een groot voorstander van Europa en als manifestatie daarvan de euro. De crux van het probleem is dat politici nog steeds lokaal worden gekozen, met lokale stemmen voor Europese banen. Angela Merkel en alle andere staatshoofden spelen op het Europese toneel, maar alleen namens hun eigen bevolking. Dus moeten zij daar hun stemmen blijven werven. Maar zolang je lokaal denkt, word je nooit transcultureel.’

Is ‘transcultureel’ een voorwaarde voor Europa?
‘Nou, multilokaal kan ook – dat zijn we eigenlijk al. Europa heeft vrede, veiligheid en economische groei gebracht. Als dat je drie uitgangspunten zijn, dan is Europa onontbeerlijk. Oké, de economische groei staat nu onder druk, maar vrede en veiligheid nog niet. Dat is natuurlijk ook de strategie van de NATO: laat Turkije er maar bij, daar gaan we niet mee vechten. Alleen: als we Europa écht tot een succes willen maken, moeten we Europees denken. Dat lukt niet in tien jaar, dat kost minstens vijftig jaar. Het is als een gezin met allemaal kinderen waarbij de een zich wat minder snel ontwikkelt dan de ander. Die heeft dan wat extra aandacht nodig – samen het huiswerk doen bijvoorbeeld.’

Daarvoor moet je je wel eerst één gezin voelen.
‘Een prachtige metafoor: toen wij als Europeanen onze constitutie gingen schrijven, werd dat een document van vierhonderd pagina’s. Als je een Amerikaan of Japanner vraagt de essentie van Europa samen te vatten, krijg je hooguit één velletje! Ik voel dat heel sterk als ik op andere continenten Europeanen tegenkom. Dan maakt het opeens niks meer uit of je Spanjaard of Fransman of Pool bent – je merkt aan elkaar dat je Europeaan bent, heel anders dan Amerikaan of Aziaat. Er is genoeg wat ons bindt, veel meer dan je denkt. Europa moet alleen nog even ‘zijn velletje’ schrijven.’

Waarom focussen we toch zo graag op de verschillen?
‘Dat is iets menselijks. Als het badwater dezelfde temperatuur heeft als je lichaam, voel je het water niet. Als je niet verschilt, ervaar je elkaar niet. Daarom moet het velletje over Europa worden geschreven door mensen buiten Europa. Want wij binnen Europa voelen het water niet meer. Tegelijk geldt: een van de dingen die ons als Europeanen gemeenschappelijk maken is juist dat we zo enorm divers zijn. Als je in Amerika komt, tref je eenheidsworst, van Californië tot New York. Er zijn wel verschillen, maar niet te vergelijken met hier. Vergeet niet: nog niet zo heel lang geleden bestond Nederland ook uit afzonderlijke landjes en wilden de Friezen zelfstandig zijn. Intussen zijn we nog steeds bezig om de euro te redden en is Griekenland nog steeds aan boord. Zo’n proces van Europese eenwording kan nog eens vijftig of honderd jaar kosten, maar het loopt wel door. We mogen best een beetje trots zijn op Europa.’

Hoe ziet u uw eigen rol daarin?
‘Wat wij kunnen doen als adviseurs, is dat in het bedrijfsleven alvast op gang helpen. Bedrijven hebben één voordeel: ze hebben geen lokale stemmen, dat maakt ze flexibeler. Ik heb typisch Amerikaanse bedrijven in Europa heel Europees zien worden. Dus ik zie zeker hoop gloren. Aan de andere kant zijn er de toenemende populistische geluiden in de politiek, die uitsluitend mikken op de stemmen van verontruste kiezers – heel banaal. Maar daarmee lopen we wel tegen de grenzen aan van systemen die ons heel lang hebben gediend, zoals kapitalisme en democratie. Je kunt je afvragen of de huidige versies nog wel voldoen in de wereld van nu.’

Wat heeft het denken in diversiteit toegevoegd aan de maatschappij en het bedrijfsleven en wat ziet u daar voor ontwikkelingen?
‘Allereerst zie je dat diversiteit belangrijker is geworden. Vroeger kregen we vragen om expats voor te bereiden op werken in één andere cultuur. Tegenwoordig gaat het veel vaker om het smeden van teams bestaande uit meerdere culturen. Het is van monocultureel management naar multicultureel management gegaan. Ik doceer aan de VU in het Engels omdat de helft van mijn studenten uit het buitenland komt. De diversiteit in Nederland is niet zozeer in kwantiteit omhoog gegaan, maar wel in perceptie – it’s around the corner. Vroeger waren de Fransen in Frankrijk, de Amerikanen in Amerika, de Chinezen in China. Maar dat is niet meer zo.’

Nederland als echte melting pot?
‘Dat ook weer niet, net zo min als Amerika trouwens. Ik studeerde vroeger in Philadelphia, op de rand van West-Philly, en daar was alles heel zwart-wit gescheiden. Wij zaten aan 38th Street; bij 40th begon de zwarte wijk en bij 42th durfde de politie al niet meer naar binnen. Hoezo melting pot? Mijn droom is dat je diversiteit nuttig maakt door het doelgericht te gebruiken. Diversiteit kan namelijk leiden tot conflicten en minder productie, maar kan vooral heel positief werken. Uit recent onderzoek van McKinsey blijkt dat organisaties die in de top meer diversiteit hebben, gemiddeld tot veertien procent productiever zijn. Niet elke organisatie wordt er effectiever van, maar gemiddeld is diversiteit dus voordeliger voor organisaties. Dat is heel interessant.’

Waar helpt diversiteit vooral?
‘Met name bij innovatie, waar het erom gaat om door diverse brillen te kijken naar hetzelfde onderwerp, en zo betere ideeën te ontwikkelen. Voor sommige soorten werk helpt diversiteit niet. Als je heel rechttoe-rechtaan taken moet uitvoeren is diversiteit soms helemaal niet handig.’

Is het dus ook hoog tijd voor positieve discriminatie van vrouwen?
‘Dat zou ik zeker doen, want vrouwen blijken effectiever met bepaalde dilemma’s om te gaan dan mannen. Ze hebben ook talenten die juist nu belangrijker zijn dan ooit, namelijk het omgaan met diversiteit. Wil je dat invoeren, dan adviseer ik drie stappen. Begin bij het quotum: dat hoeft geen vijftig procent te zijn, maar stel wel een streefcijfer. Dat kunnen overigens ook kwalitatieve quota zijn, als het maar fundamenteel is. De tweede stap is: geef de minderheden die je daardoor naar binnen haalt de baan die bij hun capaciteiten past. Zet ze in hun kracht. De derde fase is: maak diversiteit een business issue. Zorg dat het is ingebed en houd het levend. Ik verwijs naar het werk van Deborah Tannen, bekend van rapport & report-talk. Wil je minderheden tot hun recht laten komen, dan moet je ze beschermen. Alleen als ze zich veilig voelen, krijgen ze succes. Maar binnen die veilige haven moet je wel glashelder optreden. Een voorbeeld uit ons eigen bedrijf: we hebben een Chinese medewerker die niet zo snel Nederlands leert. Als anderen daarover klagen, verdedig ik hem. Maar één-op-één zeg ik wel: ‘Verdorie kerel, aan de slag met je talen!’ Het is een beetje zoals ouders met hun kinderen: unconditional love én keiharde feedback.’

Hoe strikt moet zijn in het hanteren van die quota?
‘Heel strikt, als je de volgende stap al in je achterhoofd hebt. Het gevaar is namelijk dat het als vanouds wel de minderheden ten opzichte van de machthebbers zijn. Dus je moet er wel vrij hard op blijven drukken. Als je dat niet doet, verwatert het.’

Gert van der Houwen is algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

Dit interview met Fons Trompenaars over diversiteit is verschenen in Management Scope 10 2012.