Manfred Kets de Vries: 'Al die aandacht voor leiderschap is pure angst'
Zijn jaarlijkse leiderschapsseminars zijn steevast ruim van tevoren volgeboekt. En dat terwijl topbestuurders op geen enkel ontzag hoeven te rekenen. Want de vermaarde psychoanalyticus, ondermeer oprichter van INSEAD’s Global Leadership Center in Fontainebleau, Singapore en Abu Dhabi, is scherp en kritisch. Hij betitelt veel leiders als narcisten, die weinig kaas hebben gegeten van de zo broodnodige zelfreflectie. Als haantjes die slecht kunnen luisteren. Maar er is hoop, zo is zijn ervaring: tegen groepsdruk van collega’s zijn ze minder bestand, waardoor ze toch hun gedrag kunnen aanpassen.
We spreken Manfred Kets de Vries op een hotelkamer in Londen, de dag nadat Merkel en Sarkozy in Brussel, op de zoveelste Top der Toppen, de euro hebben geprobeerd te redden. Kets de Vries – aimabel, geestig en een intrigerende spraakwaterval – volgt de politieke schermutselingen nauwgezet, want ook hier gaat het over zijn passie: leiderschap. Of beter, het gebrek daaraan. Alleen het leiderschap van Merkel kan er in zijn ogen nog mee door. Het probleem: ook politieke leiders worden gegijzeld door het o zo schadelijke kortetermijndenken, oordeelt Kets de Vries.
Welk onderscheid maakt u tussen managers en leiders? ‘Managers zijn eerder bureaucraat, zijn transactioneel ingesteld. Goede leiders halen het beste uit hun mensen, maken ze beter dan ze denken te zijn. Ze kunnen creative destructors zijn, zoals Steve Jobs. Maar goed leiderschap is ook teamwork, want niemand kan het alleen af. Het imago van leiders is beter dan dat van managers en dat is niet altijd terecht. Een organisatie heeft beide even hard nodig. De een voor de dagelijkse controlefuncties, de ander voor de strategie van de toekomst.’
Is leiderschap een rol of een persoonlijkheidskenmerk? ‘Dan refereer je aan het aloude debat nature-nurture. Het is duidelijk een combinatie. Er is ook een relatie tussen iemands persoonlijkheidskarakteristieken en zijn stijl van leiderschap. Daarnaast speelt een heel pakket aan ontwikkelingservaringen een grote rol. Vooral de ervaringen in de kindertijd zijn essentieel, plus je positie in het gezin, de rolmodellen van je ouders en andere belangrijke familieleden. Vervolgens je ervaringen op school, liep je daar bijvoorbeeld een inspirerende leraar tegen het lijf die voor jou als rolmodel fungeerde? Zo rond het dertigste levensjaar is een groot deel van iemands persoonlijkheid wel gevormd. Daarna kun je er nog wel wat aan doen, maar dan gaat het eerder om de details.’
Leiderschap kan gevaarlijke kanten hebben. Mijn stelling is dat bijna honderd procent van de leiders slecht zijn voor hun omgeving, voor hun organisatie. ‘Nou nou, dat vind ik wel erg hoog, erg pessimistisch. Ik zeg altijd: tussen de veertig en vijftig procent van de leiders zou niet in die positie moeten zijn. Inderdaad, dat is nog steeds een flink percentage. Hoe dan ook, leiders moeten twee rollen vervullen die gebalanceerd moeten zijn. Een van de rollen is de charismatische, waarbij ze hun mensen inspirerend en strategisch de weg wijzen, als het ware regisseren; leiders zijn dan handelaren in hoop, om Napoleon te citeren. En daarnaast de rol van de architect, van designer van structurele performance systems, waar Henry Mintzberg veel over heeft geschreven.’
Hoe verklaart u die enorme aandacht voor leiderschap? ‘Die aandacht is inderdaad ongelooflijk. Amazon biedt een slordige 70.000 boeken aan over leiderschap, onwaarschijnlijk veel. Simpel gezegd kunnen we al die aandacht verklaren door het fenomeen angst. Pure angst. We schijnen allemaal een big papa of big mama nodig te hebben die voor ons zorgt. Die afhankelijkheidsrelatie zit in ieder van ons. Dus ook in journalisten en wetenschappers die leiderschap bestuderen en de aandacht daarvoor blijven aanjagen. Veel is altijd hetzelfde gebleven; ik heb geschreven over grote leiders zoals Alexander de Grote en Shaka Zoeloe. Als je kijkt naar hun karakteristieken zoals hun gezinsachtergrond, waarbij je opvallend vaak een afwezige vader en een dominante moeder ziet, is er vergeleken met de leiders van nu weinig veranderd. Onze huidige leiders hebben grofweg vaak dezelfde karakteristieken. Maar de praktijk van organisaties is wel veranderd, structuren zijn gekanteld van een model van Command, Control en Compartimenzation naar een model van Interaction, Innovation en Information. De klassieke, hiërarchische organisaties worden langzaam maar zeker vervangen door platte netwerkorganisaties. De organisaties van de toekomst zijn veel meer horizontaal dan verticaal. Dat heeft enorme gevolgen voor leiderschap. Leiders moeten hierdoor veel lateraler gaan denken en doen.’
Zijn ze daartoe in staat? ‘Ja, maar vaak met moeite. Met de kanttekening dat vrouwen dat veel beter kunnen. Het suggereert dat we meer vrouwelijke leiders nodig hebben, want die kunnen beter en sneller lateraal denken. En ze zijn lang niet zo narcistisch. Helaas zijn mannen vaak een beetje bang voor vrouwen, als die hun baas zijn. Veel mannen hebben daar nog steeds moeite mee, hoewel het in de loop der jaren langzaam beter wordt. Maar het gaat mij te traag, ik zie nog te weinig vrouwelijke topleiders. Ik ben dan ook voorstander van een quotering zoals in Noorwegen.’
Ontvangt u in uw leiderschapsseminars veel vrouwen? ‘Ja, we moeten daar wel hard ons best voor doen, maar het lukt. In ons programma ‘Consulting and Coaching for Change’ bijvoorbeeld, bestaat inmiddels de helft uit vrouwen. Ik geloof in diversiteit, niet alleen in de zin van geslacht, ook in de zin van leeftijd, culturele achtergrond, et cetera. Goed gemengde teams zijn veel creatiever dan niet-gemengde teams, blijkt uit onderzoek van de London Business School.'
Uw jaarlijkse ceo-seminar ‘The Challenge of Leadership’, waarin u twintig ceo’s tegelijk begeleidt, zijn beroemd. Met welke problemen komen deze leiders bij u, en wat leert u hen? ‘Die problemen, of vraagstukken, lopen uiteen. Denk aan een gebrek aan zelfwaardering, continue hoge stress, of slechte relaties in de organisatorische en persoonlijke sfeer. Soms realiseren leiders zich dat hun organisatie een probleem heeft, maar weten ze niet wat ze ermee aan moeten. Of ze worstelen met existentiële levensvragen: ik sta nu zeven jaar aan de top als ceo, wat moet ik hierna nog? Eigenlijk verveel ik me een beetje. Ik leer hen meer over henzelf, leer ze écht te praten. Daarmee bedoel ik een gesprek dat nou ‘ns niet gaat over hun glorieuze successen, het weer, de politiek, voetbal of de beurskoers van hun onderneming. Elke ceo krijgt in ons programma bijvoorbeeld meer dan een uur de tijd om voor de hele groep een presentatie over zijn leven te geven, waarbij de andere deelnemers aandachtig luisteren. Dat vindt zo’n leider moeilijk want dat is hij helemaal niet gewend. Want waar gaat hij over praten? Over zijn perverse kanten? The more you tell, the more you get. Zo’n sessie kan ook ervaren worden als een catharsis maar heeft vaak, en dat hangt af van de discussie die erop volgt, een enorm effect op zo’n leider. Door de feedback van de groep kan hij ervaren dat hij niet alleen is in zijn ellende, en dat geeft hem hoop. En de andere deelnemers helpen hem die hoop waar te maken.’
U ontmoet deze leiders in dit seminar bij elkaar vier weken, verspreid over een jaar. Ik kan me niet voorstellen dat dit leidt tot interessante, blijvende gedragsveranderingen. ‘Daar vergist u zich schromelijk in. Mijn ervaring is anders. Ik ben een groot aanhanger van groepscoaching. Onder druk van een door hem gerespecteerde peer group is een leider wel degelijk in staat te veranderen. Dat werkt veel beter dan individuele coaching, is mijn ervaring. Met die opvatting is INSEAD uitgegroeid tot het wereldwijd grootste instituut in groepscoaching, en de tweede ter wereld in leiderschapscoaching. Om een simplistisch voorbeeld te geven: als jij in een groep aankondigt te stoppen met roken, en je vraagt dezelfde mensen de volgende dag toch om een sigaret, krijg je zóveel commentaar dat je het wel uit je hoofd laat. De groep is in staat je tot ander gedrag te dwingen. En dan helpt herhaling natuurlijk wel, daarom haal ik hen na een half jaar weer terug op ons instituut om te zien of alle beloften zijn gerealiseerd.’
Wat moet een goede leider kunnen? ‘Ik ben niet alleen beïnvloed door de psychoanalyse, maar ook door de evolutionaire psychologie. Ik mag leiders dan ook graag vergelijken met zilverruggorilla’s. De vergelijking is treffend. De eerste taak en verantwoordelijkheid van de leider van de gorilla’s is: vind de bananen! Dus geeft hij de andere gorilla’s richting en focus om naar die bananen te zoeken. In de jungle komen ze vervolgens allerlei andere beesten tegen die mogelijk de jonge gorilla’s willen aanvallen, denk aan luipaarden. Dus de leider moet ook bescherming bieden. Verder moet hij de conflicten tussen de mannetjes en vrouwtjes in de gaten houden, hij moet dus orde kunnen houden. Dat zijn de drie pijlers van leiderschap: richting geven, beschermen en controleren.’
In uw werk hecht u veel waarde aan de kwaliteit van reflecteren. Waarom is zelfreflectie zo belangrijk voor leiders? ‘Als je niet alleen kunt zijn, ben je heel alleen. Ik ken een Australische ceo van een zeer groot bedrijf, die iedere dag dertig minuten in zijn dagboek schrijft. Hij maakt dan de balans op van wat hij die dag heeft gedaan en of dat zinvol was. Heel goed. Niet voor niets stond er op het voorportaal van Apollo’s tempel in Delphi “Ken uzelf ”. Zoals de indianen zeggen: als je op een dood paard rijdt, kun je maar beter afstappen. Maar veel leiders blijven gewoon op dat dode paard zitten, in de hoop dat er iets anders gebeurt. Ze denken niet na, hebben geen zelfreflectie, weten niet waar ze naartoe rennen en met welke reden.’
Kunt u mensen zelfreflectie aanleren? ‘Jazeker, als je ze op de juiste manier aanpakt. Het is niet altijd makkelijk omdat veel leiders narcisten zijn. Bovendien luisteren ze opvallend slecht, hoe vaak hoor je medewerkers niet verzuchten dat hun baas niet naar hen luistert? Een goed leider heeft gevoel voor introspectie, kan luisteren en meevoelen. Dat soort leiderschap is in veel organisaties nog een utopie. Daar heerst vooral de angst. Ik geloof totaal niet in management by fear; een beetje spanning mag wel, maar angstige mensen kunnen onmogelijk creatief zijn. Een organisatie moet niet verworden tot een concentratiekamp, toch? Mijn ideale organisatie is de wat ik noem authentizotische organisatie. Dat heb ik samengesteld uit de Griekse woorden authentikos en zotikos en staat voor het soort organisaties waar mensen het beste van zichzelf geven. Je moet als leider een authentieke organisatie bouwen, waarbij je mensen energie putten uit hun werk, waar mensen elkaar vertrouwen. Dat draagt bij aan hun geluk, en zo bouw je aan betere resultaten. In leiderschapscoaching houd ik leiders altijd twee regels voor: je moet het ijzer smeden als het koud is; daarmee bedoel ik dat je als leider goed moet timen wanneer je iemand wat zegt. Doe je dat op een verkeerd moment, als het ijzer nog te heet is, dan schiet iemand in de verdediging en bereik je je doel niet. En de tweede regel, afkomstig van Hippocrates, is heel simpel: do no harm. Makkelijk gezegd, maar leiders hebben er in praktijk vaak veel moeite mee.’
Gert van der Houwen is Algemeen Directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.
Lees ook:
> CV Manfred Kets de Vries
> Interview met NIVE-directeur Gert van der Houwen
> Nive directeur Van der Houwen: management moet een vak worden
Lees ook:
> Mirjam van Praag: succes is geen vereiste voor ondernemerschap
> Henry Mintzberg over nieuw evenwicht in bedrijven en samenleving