Interview met NIVE-directeur Gert van der Houwen

17-06-2010 | Interviewer: Tineke Bahlmann | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Erik Franssen

Interview met NIVE-directeur Gert van der Houwen

Gert van der Houwen, sinds ruim een jaar directeur van het NIVE, pleit voor certificering en een register van managers. Het moet ook afgelopen zijn met de focus op leiderschap. ‘Daarmee zijn we echt de verkeerde kant uitgegaan.'

Als psycholoog en bedrijfskundige voelt hij zich bij het NIVE als een vis in het water. Gert van der Houwen is nu ruim een jaar directeur van de Nederlandse Vereniging voor Managers, in 1925 opgericht als het Nederlands Instituut voor Efficiency (NIVE). Hij wil het NIVE laten uitgroeien tot een ontmoetingsplek voor managers, een morele gemeenschap met hedendaagse masterclasses, kennisnetwerken en leergangen.

Een register voor managers

Van der Houwen houdt van discussie en reflectie. Over ethiek, over de portfolie people van Charles Handy, over de leerzame codes in het rugby. En als hij pleit voor een register voor managers, constateert hij dat de dilemma's die zo'n register oproept, eigenlijk veel boeiender zijn dan het register zelf. Met alle aandacht voor leiderschap is Van der Houwen niet blij, want een organisatie heeft misschien wel veel meer aan managers dan aan leiders, is zijn stelling.

U leidt een vereniging die een platform wil zijn voor managers. Is dat begrip manager inmiddels niet vreselijk uitgehold?

‘De term manager lijdt inderdaad aan devaluatie. Niemand weet waar het precies voor staat. Misschien ook wel omdat we enorm focussen op het fenomeen leiderschap. En daarmee zijn we helemaal de verkeerde kant opgegaan.
Een organisatie heeft hooguit 5 procent leiderschap nodig, de rest draait om management. De manager zorgt ervoor dat een organisatie in harmonie en balans blijft, en is daarmee van essentieel belang voor een organisatie. Waar hij het dynamisch evenwicht nastreeft, wil een leider dat van nature verstoren. Die richt zich op zaken als fuseren en overnemen.'

Maar nu zie je een thema als dienend leiderschap opkomen.

‘Mmm, mijn vraag is of dat geen contradictie is. Vaak zie je toch dat leiderschap vooral gericht is op de meerdere eer en glorie van die leider zelf. Het fenomeen leiderschap is populair, je kunt nu cursussen volgen hoe je binnen een dag leider kunt worden! Absurd natuurlijk.
Mijn stelling is dat we met die focus op leiderschap, en daarmee het desavoueren van de manager, echt iets zijn kwijtgeraakt. Ik ben een aanhanger van Manfred Kets de Vries, die stelt dat een leider zich kenmerkt door een "innerlijk verstoord theater." Een prachtige omschrijving. Leiders zijn altijd bezig om, gedreven door onrust, grote slagen te maken. Herkent u dat?'

Leiders willen zich laten zien. Ze zijn Napoleons die hun eigen, kleine oorlog willen winnen. Maar goed, wat doet de manager dan ondertussen?

‘Die is bezig met de combinatie van exploreren en exploiteren. Hij exploreert als hij nieuwe wegen bewandelt, denk aan het ontwikkelen van nieuwe producten. Het grootste deel van zijn tijd is hij bezig met exploiteren, ofwel optimaliseren. Hij moet ervoor zorgen dat hij zijn medewerkers de vrijheid geeft, binnen bepaalde kaders. En die medewerkers, dat zijn professionals die echt niet warm worden van management buzzwords als "winstmaximalisatie". De manager moet hen prikkelen hun bijdrage te leveren.
Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dat perfect doet, is het familiebedrijf Van Houtum. Dat produceert ruim vijftig jaar sanitaire oplossingen, denk aan wc-papier, poetsrollen en zeepdispensers. De generatie die nu de leiding in handen heeft, weet normen en waarden goed te combineren met de modernste managementtechnieken. Ze zijn als eerste Europese producent in hun sector volledig cradle-to-cradle, en daarin gecertificeerd. Ze overleggen met medewerkers over arbeidsomstandigheden en krijgen voor het resultaat daarvan arbo-prijzen.
De directeur heeft leiderschapskwaliteiten, maar is in de kern geen pure leider. Hij exploreert nieuwe wegen, en weet die goed te exploiteren. Waarbij hij de menselijke maat goed in de gaten houdt.'

Het lastige voor iedere manager is dat het heel moeilijk is die medewerker te motiveren, maar veel makkelijker om hem vreselijk te demotiveren.

‘Zeker. Het is voor managers dan ook een goede mentale oefening om hun positie te bepalen, zowel ten opzichte van zichzelf als van de mensen waar zij leiding aan geven. Dat doet me denken aan de portfolio people, zoals Charles Handy die beschrijft. Hij houdt professionals voor dat ze veel meer grip op hun keuzes hebben dan ze denken. Dat ze de verantwoordelijkheid moeten nemen over hun eigen leven, ratrace of niet. Ik heb dat zelf ook gedaan.
Een aantal jaren geleden stopte ik met "werken", hoewel ik niet financieel onafhankelijk was. Ik zei tegen mezelf: vanaf nu verricht ik een aantal uiteenlopende activiteiten. Sommige daarvan leveren geld op, andere niet. En als het voelt als werken, dan houd ik ermee op. Zo manage ik nog steeds mijn portfolio, en daar word ik blij en gelukkig van. Iedereen, van hoog tot laag, zou op zo'n manier verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen leven.'


 

Hoe vertaalt u dit gedachtegoed naar uw opdracht als directeur van het
NIVE? ‘Wij zijn een vereniging met ruim zeshonderd bedrijfsleden, samen goed voor een groep van pakweg 30.000 managers. Met onze leden zijn wij in gesprek over hun visie op wat management voor hun organisatie betekent. Vaak blijkt dat daar niet goed over is nagedacht.
Mensen worden leidinggevende, krijgen dan een cursus hoe ze een functioneringsgesprek moeten afnemen, plus een cursus over slechtnieuwsgesprekken, en dat is het dan. Vanaf dan worden ze geacht resultaten te boeken. Maar ja, management is wel een vák. Een vak dat je moet leren, net zoals een loodgieter zijn vak leert. Waarbij je verstand moet hebben van de strategie en de markt, van personeel, van je budget en van de operatie.'

In die opsomming mis ik de passie.

‘Maar passie gaat over hóe je het doet, hoe je het vak uitvoert. Wat je persoonlijke kleur is. Maar je hebt als manager wel een kader nodig om gestructureerd te kunnen werken.'

Kan een goede manager in uw ogen dan in totaal uiteenlopende sectoren manager zijn, of kijkt u toch ook naar kennis van de sector?

‘Dat hangt af van de plaats in de organisatie. Hoe strategischer je positie, des te meer je moet snappen van de sector. Hoe dan ook, we missen nog een duidelijke opvatting van het vak van manager. Als NIVE denken wij na over kwaliteitsverbetering van managers, en hoe je dat het beste kan bewerkstelligen. Via opleidingen, werkervaring, noem maar op. In Engeland kennen ze de chartered manager.
Wij overwegen het opstellen van profielen en een register voor managers, inclusief permanente vakontwikkeling. Ik zie de voordelen van zo'n certificatie, maar tegelijk ook de valkuilen als je het institutionaliseert: hoe kritisch blijft een manager bijvoorbeeld als hij eenmaal zijn registratie binnen heeft? We praten hierover met partners, om draagvlak te ontwikkelen. Ondertussen betrap ik mezelf erop dat ik de dilemma's die zo'n register oproept, eigenlijk boeiender vind dan het register zelf.'

Ik ben geen voorstander van zo'n registratie. Maar als je het niet doet, kun je wildgroei krijgen, denk aan organisatieadviseurs.

‘Met een register moet je oppassen voor regeltjes en bureaucratie, dat realiseer ik me terdege. We leven in een wereld vol wantrouwen. Een verlammende wereld waarin we ons willen indekken tegen wat dan ook. Wij kregen thuis laatst bezoek van een mevrouw van Pleegzorg, omdat wij ons hadden aangemeld als pleeggezin. Zij moest ons screenen en kwam langs met een groot pakket vragen. Op zich voor ons een heel boeiende toets. Bleek dat ze vanwege een of ander tijdschrijfsysteem helemaal geen tijd had ons al die vragen te stellen. Ze zou zelf wel een verslagje maken achteraf. Dat is toch ongelooflijk? Dat illustreert dat we in een schijnwereld terecht zijn gekomen om risico's af te kopen. Terwijl het zou moeten draaien om de intuïtie van die mevrouw of ons gezin in staat is een pleegkind twee dagen per maand een veilige plek te bieden.'

Ik ben het met u eens, maar tegelijk roep ik ook moord en brand als er ergens in een pleeggezin iets mis gaat
.
‘We accepteren niet meer dat er ongelukken kunnen gebeuren. Dat willen we afdekken. Diezelfde afweging maken we als NIVE nu ook over het al dan niet lanceren van een ethische code voor managers. Daar is veel voor te zeggen. Niet dat we dan een panklare code opleggen, maar een toolbox waarmee organisaties zelf hun ethische code kunnen samenstellen.'

Waarom zo'n code? Als ik tegen u zeg dat ik integer ben, krijgt u toch meteen twijfels?'
‘Helemaal mee eens. Maar feit is dat veel mensen helemaal niet meer nadenken over ethiek. Daar kunnen ze heel makkelijk omheen. De vraag is of dat acceptabel is, als je met elkaar binnen een sociaal systeem opereert. Vroeger had je een instituut als de kerk. Daar kreeg je veel mee over ethiek. Nee, ik mis dat niet, de ontzuiling en de ontkerkelijking draaien we echt niet meer terug. Maar een organisatie kan dat gat deels invullen. Een van mijn passies is rugby. Als ik in Schotland naar een wedstrijd ga kijken, zit er 70.000 man in het stadion, en hooguit een paar politiemensen. Je kunt er volop drank kopen, toch zijn er nooit rellen. De spelers schreeuwen niet tegen de scheidsrechter. Sterker nog, alleen de captain praat met hem, waarbij hij eerst vraagt of hij iets mag zeggen.
Ik chargeer niet. Vergelijk dat met voetbal... de ethiek binnen het rugby is dat je elkaar uitlegt dat je niet schreeuwt tegen een scheidsrechter. Ik vind: als organisatie en als manager moet je echt iets met ethiek. Al was het alleen maar om een discussie aan te jagen.'

Wat u bezighoudt en motiveert, is niet te vatten in rijtjes, in codes. Wat jullie als NIVE volgens mij nodig hebben zijn inspirerende verhalen van managers zelf.

‘Leuk dat u dat noemt. We zijn nu namelijk bezig met het project Managers helpen managers, verhalen om van te leren. Het idee hierachter is dat managers veel van elkaar kunnen leren door verhalen met elkaar te delen, omdat verhalen van oudsher uitstekend geschikt zijn om kennis over te brengen.
Vaak laat een verhaal zien waar het echt om draait, juist wanneer theoretische kennis niet per se een antwoord kan geven. De toegevoegde waarde van het NIVE is dat we managers samenbrengen. Zo hebben we een gespreksgroep waar alle bestuurssecretarissen van beursgenoteerde bedrijven in een veilige setting met elkaar praten en van elkaars ervaringen leren. We kunnen bogen op een heritage van 85 jaar en daar zijn we trots op.
Mensen spreken me aan op de Rotterdamse WTC-avonden van het NIVE, traditioneel op de laatste donderdag van de maand. Managers ontmoetten elkaar daar, dat was geweldig. We willen terug naar datzelfde clubgevoel, maar vullen dat in met hedendaagse masterclasses, kennisnetwerken en leergangen. Wij willen een morele gemeenschap voor managers zijn.'


Gert van der Houwen is namens het NIVE mede initiatiefnemer van Consultancyreview.nl.


Lees ook:
> Management vakmanschap
> Jan de Krei: Weg uit de ivoren toren
> Toon lef en verander je managementstijl
> Leiderschap door aandacht
> Iconen van topmanagers
> Afgunst: Groen van jaloezie

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Geïnterviewd:

Gert van der Houwen

  • - Algemeen directeur VDH Bestuurszaken
  • - Secretaris KWI Stichting

Interviewer:

Tineke Bahlmann

  • - Commissaris (voorzitter) RET NV
  • - Voorzitter Raad van Toezicht Maasstadziekenhuis
  • - Voorzitter Raad van Toezicht Max Havelaar
  • - Voorzitter Raad van Toezicht Centrum voor Beeldende Kunst Rotterdam
  • - Lid Raad van Toezicht Stedin Rotterdam
  • - Lid Raad van Toezicht NAGA Rainmakers
  • - Lid Raad van Advies SVB
  • - Lid Stichting Preferente Aandelen Nedap N.V. Groenlo
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-