Henry Mintzberg zoekt echte leiders
Henry Mintzberg weet alles van management, maar voor een manager zal hij niet snel worden versleten. Qua uiterlijk voldoet hij in hoge mate aan het clichébeeld van een professor: klein van postuur, gecombineerd met een kaal en verhoudingsgewijs groot hoofd. En natuurlijk prijkt op zijn neus een brilletje met dikke glazen. Op een mistige novemberavond arriveert de 65-jarige Canadese managementgoeroe, enigszins verwaaid, in een Rotterdamse hotellobby. Hij is moe van de vliegreis, maar nog net fit genoeg voor een interview.
In zijn laatst verschenen boek, ‘Managers, not MBA’s’, fulmineert hij tegen MBA-managers en - opleidingen. MBA-ers, aldus Mintzberg, denken ten onrechte dat zij kunnen managen. Tijdens de opleiding krijgen mensen zonder enige praktijkervaring een volstrekt verkeerd beeld voorgeschoteld van wat managen is, namelijk besluiten nemen op basis van analyses, waarbij de factor ‘mens’ er nauwelijks toe doet. MBA-programma’s zouden verantwoordelijk zijn voor tal van problemen in de maatschappij. Als alternatief voor een op de aandeelhouderswaarde gerichte managementstijl, pleit de professor voor een stijl die menselijker is en meer in balans. Met enkele collega’s ontwikkelde hij daarom een alternatief voor de MBA-opleiding: het International Masters Program in Practicing Management (IMPM). Mintzberg oogstte veel positieve recensies met zijn boek, dat leest als een pamflet. Maar in kringen van topmanagers is de professor, thans verbonden aan McGill University in Montreal (Canada) en Insead in het Franse Fontainebleau, er ongetwijfeld niet populairder op geworden.
Uw boek gaat over ‘verkeerde mensen, verkeerde opleiding, verkeerde resultaten’. Dat klinkt bijna als de Bush Kerry-doctrine: wrong wrong wrong. Het is wel heel erg verkeerd, hè?
Mintzberg knikt bevestigend. “MBA-opleidingen scheiden wat ik noem ‘berekenende managers’ af. Dergelijke mensen hebben echt een spoor van vernielingen nagelaten. Neem bijvoorbeeld Robert McNamara (voormalig CEO van Ford, president van de Wereldbank en minister van defensie tijdens de regering-Kennedy, red.); het kostte hem dertig jaar voor hij een halfslachtig excuus over zijn lippen kreeg over wat de Vietnam-oorlog heeft aangericht. Zelfs toen nog had hij het slechts over de tragedie van de hoeveelheid mensen die daarbij gedood waren, niet over het feit dat er mensen waren gedood. Die man was altijd aan het tellen. Hij is een pregnant voorbeeld van een cold-blooded manager, en helaas is hij lang niet de enige. Gelukkig begint nu eindelijk het besef door te dringen dat deze vorm van management wordt gestimuleerd in MBA-programma’s.”
Heeft u als professor niet lang deel uitgemaakt van dergelijke opleidingen?
“Klopt, maar dat is lang geleden. In 1985 gaf ik mijn laatste MBA-lessen.”
Dus u bent ‘clean’?
“Och, je kunt nog andere dirty things doen”, antwoordt Mintzberg droog. “Wat betreft mijn bijdrage aan de MBA-opleiding: al lang voordat ik stopte, voelde het geforceerd. Uiteindelijk heb ik gezegd: ik stop ermee. Sindsdien heb ik een parttimebetrekking aan de universiteit. Ik ben wel doorgegaan met executive teaching, voor mensen met managementervaring.”
Wat acht u zelf de essentie van uw boek?
“De kritiek op managers zelf. Dus niet alleen op MBA-opleidingen, maar vooral op de praktijk van managen, de manier waarop leiders zich gedragen, hun stijl. Alsof ze helden zijn. In werkelijkheid zijn het sterren zonder enige verbeeldingskracht. Hun strategieën zijn namelijk helemaal niet interessant. Vergelijk dat nu eens met Ikea. Die onderneming begon absoluut niet als een grote show. Maar dat is het wel geworden, dankzij een integraal ontworpen strategie. Het is één ding om hier en daar een segment van de markt in te pikken, maar de topman van Ikea heeft het hele lagere- en middensegment ingenomen. Hoe? Door gewoon heel slim te zijn. En niemand die het hem nadoet, tot op de dag van vandaag.”
Als MBA’s niet voldoen, hoe moeten opleidingen voor managers er dan wel uitzien?
“Pas na het verschijnen van mijn boek heb ik daar een term voor bedacht: derde generatie management development. De eerste generatie staat voor cases en theorieën, het leren van andermans ervaringen. Een beetje voyeurisme, eigenlijk. Hoewel niet verkeerd, gaat het niet ver genoeg. De tweede generatie staat voor action learning: niet-natuurlijke, vooropgezette ervaringen. Mijn voornaamste kritiek daarop is dat het niet natuurlijk werk toevoegt aan het werkpakket van mensen die het toch al te druk hebben. Pas bij de derde generatie management development bouw je op basis van de eigen, natuurlijke ervaringen van mensen. Je laat hen een stap terug doen in een omgeving waarin ze kunnen reflecteren op die ervaring, met collega’s die met vergelijkbare situaties worden geconfronteerd. En dat in het licht van interessante theorieën, concepten, cases en wat je verder maar voorhanden hebt.”
Los je de problemen niet op door voortaan uitsluitend executives, mensen met managementervaring, aan te nemen voor MBA-opleidingen?
“Dat is een halve oplossing, want in dat geval leren de juiste mensen nog altijd de verkeerde dingen met als resultaat dat ze de verkeerde dingen gaan doen.”
U bent een van de ontwikkelaars van de IMPM-opleiding. Veranderen mensen in deze opleiding op een andere manier dan MBA-ers?
“Wie deelneemt aan het IMPM-programma verandert wezenlijk. Men wordt nederiger, meer betrokken, menselijker en gevoeliger. Ik hoor vaak dat het een ‘life changing experience’ is. Dat kun je van een MBA-opleiding niet zeggen. Niemand verandert immers wezenlijk door alleen naar shareholder value te kijken. MBA-ers worden wel zelfverzekerder en arroganter tijdens de opleiding. Bijzonder toch, om zelfverzekerd te worden van een programma? Als dat gebeurt, terwijl jou tegelijkertijd niet wordt geleerd hoe te managen, ben je gevaarlijk.”
Kun je zeggen dat je van MBA-programma’s slimmer wordt en van de IMPM wijzer?
“Dat is fraai geformuleerd”, antwoordt Mintzberg. Hij denkt even na en zegt dan: “Ik weet niet eens zeker of MBA’s je echt slimmer maken. Het maakt je scherper, sneller. Dat is niet noodzakelijkerwijs goed. Het feit dat iemand allerlei cases snel tot een goed einde brengt, zegt me niet zo veel. Dat is precies mijn bezwaar tegen George W. Bush: ‘Give me a 20 pages case and I’ll give you a war’. Die man wist niets van geschiedenis toen president werd.” Hij zucht. “God, the guy had never even been in Europe.”
Starren weet het nog sterker te vertellen. Bush was slechts één keer buiten Texas geweest, naar Mexico.
“Hoe ver was hij gekomen? Tot Acapulco waarschijnlijk, om een tequila te drinken.”
Uw boek Managers, not MBA’s ageert u tegen de roep om meer leiderschap. Waarom?
“Bedrijven die in de problemen zitten, roepen altijd om meer leiderschap. Maar ze hebben juist minder leiderschap nodig. Enough of leadership.”
Bedoelt u daarmee: minder macholeiderschap?
“Ik heb dat woord nooit gebruikt, maar: dat klopt, ja.”
Ook hierbij verkiest u weer de andere benadering. Denken we in Nederland meer en sterker leiderschap nodig te hebben, wilt u juist weer minder.
“We zijn net kinderen. We verwachten altijd dat een sterke leider ons komt redden. Maar wie leidt het World Wide Web? Wie het Lynux-operating system? Er zijn prachtige voorbeelden van leiders die in een of ander hoekje van een obscure organisatie zaten, die geen enkele bevoegdheid hadden en toch die hele organisatie veranderden omdat ze een geweldig idee hadden. Dat waren ook leiders, al waren het geen formele autoriteiten. Overigens heb ik het over just enough leadership. Goede managers staan voor precies genoeg leiderschap, en niet voor: een overmaat aan leiderschap. Een teveel belemmert andermans initiatieven.”
Wie is dezer dagen een goede leider door niet te veel een leider te zijn?
“Die vraag is moeilijk te beantwoorden. Of iemand een goede leider is, weet je namelijk pas als je nauw met hem hebt samengewerkt. Ik denk dat Kofi Annan wel een mooi voorbeeld is; hij neemt zichzelf niet al te serieus. Lou Gerstner van IBM noem ik ook vaak. Toen hij hoorde over een innovatieve ontwikkeling, was het enige dat hij deed: het stimuleren. Hij had het niet bedacht, hij was niet de motor erachter, maar hij had wel in de gaten dat het iets goeds was. Een mooi voorbeeld van just enough leadership.”
En Gerstner was natuurlijk géén MBA-er, mag ik veronderstellen?
“Dat wel. Hij kwam van Harvard. Maar hij kwam er overheen. Dat lukt sommige mensen. In tegenstelling tot George W. Bush, overigens. In een artikel in het New York Times magazine stond geschreven: ‘De meeste graduates van Harvard business school realiseren zich, zodra ze gaan managen, dat ze niet kunnen managen. En dan gaan ze het alsnog leren. Bush kreeg die kans nooit. Hij leidde nooit iets, tot hij de Verenigde Staten van Amerika moest gaan leiden.” Mintzberg bladert door zijn boek en wijst dan op een tabel. “Kijk, hier staat een lijst met negentien excellente Harvard-alumni met een MBA uit 1990. Tien van de negentien zijn in de praktijk totale mislukkingen gebleken, vier waren zeer dubieus en vijf waren er goed. Gerstner was er één van.”
Was uw boek wel noodzakelijk? MBA-ers vallen in de praktijk toch wel door de mand.
“Maar niemand beseft dat het MBA-ers zijn. Ik heb nooit eerder iemand horen zeggen: ‘Hé, wacht eens even, heel veel mislukkelingen zijn afkomstig van Harvard.’ Dat moet je zien en vervolgens durven zeggen. Mensen zeggen dat ik moed heb, omdat ik dit soort dingen aan de kaak stel. Maar och, het zijn maar woorden op papier. Ik ben heus niet bang voor een aanslag. Who cares als ik Robert McNamara beledig?”
U lijkt steeds meer begaan met en bewust van de samenleving. In plaats van milder bent u in de loop der jaren juist kritischer geworden. Klopt dat?
“Ja, ik bevind me in een megalomane fase.” Hij lacht. “Ik schrijf tegenwoordig pamfletten over zo’n beetje de hele wereld. Of eigenlijk ben ik niet zozeer kritischer geworden, als wel op een breder terrein kritisch.”
Sommige mensen vinden dat u overdrijft in dit boek.
“Ik overdrijf helemaal niet. De problemen die ik beschrijf zijn in werkelijkheid nog veel erger. overigens geloof ik wel degelijk in nuances. Het Witte Huis zou dezer dagen ook wel wat nuance kunnen gebruiken. Wat betreft mijn eigen boek: sommige zaken worden zo eenzijdig belicht, dat je wel flink tekeer moet gaan om het evenwicht te herstellen.”
Uw boek heeft uitgebreid aandacht gehad in de pers. Heeft u daarnaast veel fanmail gekregen?
“Ja, er komen heel veel brieven binnen. Geen enkele brief kreeg ik van iemand die zei: ‘Mijn baas is een MBA-er en hij is geweldig.’ Natuurlijk zijn er MBA’ers die wel goed zijn. Ze moéten er zijn. Ik krijg er alleen nooit brieven over. Dat is veelzeggend; niemand wil de MBA-er verdedigen.”