Harry de Vos, ASML: 'We zijn strenger op non-performance'

Het bedrijf uit Veldhoven is een waar walhalla voor mensen met liefde voor techniek. Die liefde is zelfs zichtbaar bij de medewerkers in de stafdiensten; zo heeft senior vicepresident HR, De Vos, zelf ‘een technische achtergrond in de chemie’. Logisch ook, vindt hij zelf: ‘Je moet echt de passie hebben om te willen weten wat we hier doen, anders heb je bij ASML weinig te zoeken.’

Voor ASMLs strategisch HR-beleid is de roemruchte grilligheid van de chipmarkt ogenschijnlijk lastig: je moet eerst jarenlang investeren in de opleiding van voldoende mensen voor de vette jaren, maar wat doe je met hen in mindere tijden? En vervolgens, hoe krijg je de juiste technische expertise weer aan boord als de markt opeens weer aantrekt?

Wat is de strategie achter de flexibele schil van werknemers, waar ASML in 2002 mee begon?
‘We hebben dat destijds, toen de sector in een downturn zat, vooral gedaan uit kostenoogpunt. Onze industrie is erg volatiel, al wordt dat de laatste jaren wel minder. We zitten ook nu in een downturn, maar zien de volgende upturn alweer aankomen. Zo’n twintig procent van alle arbeid vullen we nu in met flexwerkers. Voor ASML was 2009 een zeer slecht jaar. We moesten toen 1.100 flexwerkers laten gaan, hooggekwalificeerde technici die vooral actief waren in de assemblage van onze lithografiemachines. Mede dankzij de besparing die dat opleverde, konden we onze R&D-uitgaven op peil houden. En dat is essentieel in deze tak van sport. Negen maanden later, toen het orderboek weer volliep dankzij de aantrekkende vraag naar onder andere iPhones, Blackberry’s en tablets, keerden de eerste flexwerkers alweer terug.’

ASML investeert veel in opleiding en kennisontwikkeling. Hoe houd je de kennis en ervaring vast, met zo’n grote flexibele schil?
‘Dat is inderdaad een belangrijk punt. We investeren tussen de anderhalf en drie jaar in een nieuwe medewerker. Pas daarna zijn ze productief. Tijdens hun opleiding werken ze niet in een laboratoriumsituatie, maar sleutelen ze daadwerkelijk aan onze machines, die een gemiddelde kostprijs hebben van vijftig miljoen euro. Daar komt bij dat we gemiddeld iedere twee jaar een nieuwe technologie lanceren. Onze nieuwe generaties lithografiemachines worden steeds complexer; om die te produceren moeten we drie jaar daarvoor al investeren in de opleiding van onze mensen. Onze opleidingskosten zijn dan ook extreem hoog. Ons opleidingsbudget? Dat staat niet vast, we leiden op wat nodig is. Het bekende HR-motto ‘binden en boeien’ geldt niet alleen voor onze vaste mensen, maar ook voor onze flexwerkers. Wij willen ASML-medewerkers zo lang mogelijk inzetbaar houden. Dat is ook in ons eigen belang: zo werkt hier een aantal tribologen, dat zijn mensen die alles weten van wrijvingsleer, een technologie die we bij de assemblage inzetten. Wereldwijd zijn er niet zoveel tribologen, dus daar zijn we zuinig op. Van de 1.100 flexwerkers die ons in 2009 verlieten, keerde uiteindelijk zestig procent weer terug. Dat beschouw ik als een mooi compliment. Ze kwamen graag terug. Wat ik ook veelzeggend vind, is dat het verloop onder onze vaste medewerkers extreem laag is.’

Hoe verklaart u dat lage verloop?
‘We betalen goed, zitten met onze salarissen in het hoogste kwartiel van de sector. Plus dertiende maand en bonussen. Maar daar bind je techneuten niet of nauwelijks mee. Waar wij ze wél mee binden, is met onze prachtige technologie. Dat is de crux. Onze mensen, bijna allemaal van academisch niveau, willen bij ons blijven werken omdat ze in een relatief grote vrijheid de kans krijgen te werken aan nieuwe technologie, die we in de meeste gevallen ontwikkelen in samenwerking met kennisinstituten als TNO, universiteiten en ketenpartners.’

Veel bedrijven investeren nauwelijks meer in opleiding van medewerkers die ouder zijn dan vijfenveertig à vijftig jaar, omdat ze deze groep te duur en inflexibel vinden. Hoe gaat ASML om met de oudere werknemers?
‘Leeftijd is niet relevant, het gaat ons om ervaring en technologische kennis. Ik teken nog steeds ieder Nederlands arbeidscontract persoonlijk, en zie dat we nog geregeld mensen aannemen die geboren zijn in de jaren vijftig en zestig. De gemiddelde leeftijd van onze mensen is vier jaar lager dan het gemiddelde in de sector; maar natuurlijk, ze worden wel ouder. We zijn sinds kort druk bezig met employability, want we willen onze mensen zo lang als mogelijk inzetbaar houden. Waarbij voor iedere medewerker de vraag centraal staat hoe je letterlijk fit en employable blijft; daarvoor is het essentieel dat je je vakkennis op peil wilt blijven houden. Dat willen ze overigens graag: mijn ervaring is dat bijvoorbeeld fysici een onstuitbare honger hebben naar leren, naar het blijven testen van natuurlijke wetten. Ze zijn niet gevoelig voor hiërarchie, maar des te meer voor kennis; ze concurreren met elkaar op kennisniveau. Ze dagen elkaar uit en houden elkaar scherp. Zo zijn techneuten nu eenmaal.’

Hoe voorkom je vanuit HR dat zowel managers als medewerkers vooral willen behouden wat ze al hebben?
‘We hebben laatst ons medewerkerstevredenheidonderzoek 2013 afgerond. Daar deed 85 procent vrijwillig aan mee. Een groot deel gaf aan graag verder te willen in het bedrijf, te roteren naar een andere job. Dat is mooi, de populatie houdt ons daar dus scherp op. We hanteren als regel dat jaarlijks vijftien procent van de medewerkers promotie maakt, en dat nog eens vijftien procent roteert naar een andere job in dezelfde salarisschaal. Dat betekent dat iedereen binnen gemiddeld drie jaar intern naar een nieuwe baan verhuist.’

Begin dit jaar maakte Capgemini bekend demotie in te willen voeren, wat veel stof deed opwaaien. Is demotie bij ASML een optie?
‘Wij doen dat mondjesmaat. onze CTO Martin van den Brink stuurt dat aan. Zijn stelregel is dat we in ons leven allemaal een moment krijgen dat het niet meer zo snel gaat. Maar dat wil niet zeggen dat je dan maar meteen weg moet. Je kunt vaak op een iets lager niveau nog steeds waarde toevoegen aan de organisatie. We bestaan nu dertig jaar, we hebben nog steeds een groep werknemers die er vanaf het begin al bij is en het nog uitstekend doet. Waaronder Van den Brink zelf. En nogmaals, wij gooien niet graag ervaring en technische kennis weg.’

Bij General Electric is de norm dat jaarlijks tien procent van de managers moet vertrekken, zodat doorstroming en verversing gewaarborgd blijft . Wat vindt u daarvan?
‘Ik heb vele jaren bij GE gewerkt, en behoorde tot een van de 2.500 managers waar topman Jack Welch eind jaren negentig op doelde. Die norm van tien procent lanceerde hij omdat het management bij GE de neiging had nogal lang op dezelfde stoel te blijven zitten. Het was overigens niet zo dat jaarlijks tien procent van de managers GE verliet; een deel kreeg een lagere positie. Ik denk dat zo’n regel bij ons maar beperkt toepasbaar zou zijn. We zullen zoiets nooit doen. We zijn wél strenger geworden op non-performance. Dat moet ook wel, want vaak promoveren we excellente techneuten tot manager. Maar niet iedere excellente techneut is een goede manager; we besteden bij nieuwe managers dan ook veel aandacht aan allerlei vaardigheden, vooral op sociaal vlak.’

Hoe helpt HR de ASML-managers en -medewerkers in het realiseren van hun groeipotentieel?
‘Daarvoor zijn we drie jaar geleden begonnen met de Career Tracks, een omvangrijk project waarbij we onze mensen een mogelijk carrièrepad voorhouden. Zodat ze hun groeipotentieel volledig kunnen benutten.’

Vorig jaar hebben uw klanten Intel, Samsung en TSMC toegezegd een investering te doen van 1,4 miljard euro voor onderzoek en ontwikkeling bij ASML. Laat u medewerkers heen en weer overstappen om zo kennis te delen?
‘Dat co-investment programma is voor ASML een belangrijke stap. Deze drie bedrijven zijn onze belangrijkste klanten. Met hun geldinjectie kunnen we gezamenlijk technologische ontwikkelingen versnellen. Dat leidde op korte termijn al tot 1.500 extra formatieplaatsen binnen onze keten; de helft daarvan bij ons, de andere helft bij toeleveranciers. Uitwisseling van medewerkers is nu nog beperkt, maar dit investeringsprogramma vergroot wel onze zuigkracht op de arbeidsmarkt. Waar we vroeger goede mensen moesten afwijzen, kunnen we ze nu doorsturen naar een toeleveranciers.’

Hoe organiseert u dat?
‘We hebben met een aantal toeleveranciers, waaronder VDL en TNO, een Recruitment Box gelanceerd, waarin we aanbod en vraag bij elkaar brengen. Dat is goed voor de hele keten waarin wij actief zijn. Zo kunnen we kennis makkelijker uitwisselen; belangrijk, omdat de vereiste specifieke kwaliteiten van onze mensen de komende jaren alleen maar complexer worden.’

ASML staat er florissant voor. Goede techneuten bieden zich massaal aan. Heeft u nog hoofdpijndossiers?
‘Haha, tuurlijk. Maar dat zijn veelal luxeproblemen. Een daarvan is het continu bijbrengen van kennis, dat is en blijft lastig gezien de toenemende complexiteit van onze business en van de technologieën die we inzetten. Een ander probleem is diversiteit: van al onze techneuten is hooguit zeven procent vrouw. Techniek en vrouwen, dat is in Nederland echt een probleem.’

Barcelona, Roger Federer, Apple, allemaal verliezen ze ooit hun dominantie. Hoe probeert ASML de teloorgang vanuit HR te voorkomen?
‘We weten dat technische ontwikkelingen een natuurlijk einde hebben. We zijn nu in staat om een blok beton van honderd kilo op vier nanometer nauwkeurig neer te zetten. Nog nauwkeuriger zou wereldschokkend zijn. En aan de verbetering van de lithografische resolutie van chipmachines komt ook ooit een eind. Maar daar vinden we dan wel weer wat op, want we zijn en blijven van huis uit uitvinders. Al zijn we marktleider, we moeten goed blijven balanceren tussen terecht zelfvertrouwen en in-slaap-sussende-arrogantie. Daar blijven we scherp op.’

Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants.

Het interview met Harry de Vos van ASML is gepubliceerd in Management Scope 08 2013.