Ron de Mos: 'We gaan minder producten verkopen'

Wat trof De Mos aan bij zijn aantreden? Een ICT-bedrijf dat kampte met een dalende omzet en een omvangrijke kostenstructuur. Hij saneerde direct in zijn eerste maanden: van driehonderd van de 3.700 medewerkers nam hij meteen afscheid en hij zette het mes in de overheadkosten. Zo bracht De Mos het totaal van gehuurde kantoorruimte razendsnel terug van 56.000 naar 19.000 vierkante meter.

Nu wil De Mos weer groeien met CGI Nederland door dichter op de klanten te gaan zitten. Zowel letterlijk als figuurlijk. Klantrelaties moeten kantelen van tactisch naar strategisch, klussen gericht op de korte termijn naar duurzame projecten gericht op de lange termijn. CGI moet winnen aan helderheid in de positionering, waarbij De Mos het aantal producten en diensten terugbrengt naar een overzichtelijker aantal. Doen waar je goed in bent, dan trekken de cijfers snel weer bij, is zijn adagium. CGI richt zich voortaan op vijf marktgebieden – daarin wil het bedrijf de nummer één of twee worden. Die aanpak werpt al snel vruchten af: in het tweede kwartaal van dit jaar steeg de nettowinst van CGI Nederland en voor de rest van 2013 verwacht De Mos ook zwarte cijfers te kunnen overleggen.

Bent u tevreden over de huidige bekendheid van de merknaam CGI in Nederland?
‘Ja, ons merk beklijft al heel redelijk. In het jaarlijkse Incompany-onderzoek stegen we afgelopen jaar van plek 47 naar plek zeven, waarbij onze klanten CGI gemiddeld bijna een 7,5 gaven. En uit onderzoek van Quint Wellington Redwood én Whitelane Research, dat focust op IT-outsourcing, staan we in de top-4 als het gaat om klanttevredenheid. Dergelijke rapportcijfers zijn uiteraard goed voor onze naamsbekendheid, maar je moet je realiseren dat je niet binnen een jaar een bedrijf neerzet. Dat kost tijd. Je kunt niet alles tegelijk doen. Ik vergelijk dat proces met het maken van een spekkoek: het is laagje voor laagje. Dat geldt niet alleen voor de buitenwereld, maar ook intern. In hun hoofd zijn onze mensen al over van Logica naar CGI, maar het gaat ook om wat ze voelen in hun hart en buik. Op dat front duurt het veel langer voordat onze mensen zich echt een CGI’er voelen. In de basis zie ik hier veel enthousiasme over CGI. Dat wordt mede gevoed door de inspiratie die men krijgt van de oprichter van het bedrijf, Serge Godin. Hij startte het bedrijf in 1976 en staat nog steeds aan het roer. Hij is nog steeds de ondernemer die onze cultuur bepaalt. Hoe hij dat doet? Door veel met ons te praten over zijn dromen en ambities. Dat draagt eraan bij dat iedereen zich een beetje eigenaar voelt van CGI.’

De eerste stappen heeft u gezet. Wat moet er nog gebeuren?
‘Het moeilijkste stuk van de transformatie ligt nog voor ons. We moeten nu bewijzen gaan leveren. Bewijs dat wij leuk werk binnenhalen, werk dat een meerwaarde heeft voor onze professionals. Binnen CGI noemen wij onze medewerkers members, om aan te geven dat medewerkers mede-eigenaar zijn van het bedrijf. CGI is nog steeds een organisatie van entrepreneurs, die met elkaar leden zijn van dit bedrijf. In de visie van onze oprichter moet je voor deze members een omgeving creëren waarin zij graag willen werken. Wat daaraan bijdraagt, is een heldere, eenvoudige organisatiestructuur. CGI heeft twee man aan de top, daaronder een board en daar weer onder een landenstructuur waarbij elke landenorganisatie zijn eigen P&L heeft. Geen lastige matrix, maar eenvoud. Daar gaat het om.’

U wilt met CGI dichter op de klant zitten. Wat betekent dat voor de beleving van de CGI-professionals?
‘Bijvoorbeeld dat onze mensen vaak vlakbij hun klant wonen. Dat zorgt voor de meeste consultants voor minder reistijd, minder uitstoot van CO2 en meer binding met de klant. Ik wil dat ze onderdeel gaan uitmaken van het ecosysteem van hun klant.’

U wilt ongetwijfeld dat iedereen, van hoog tot laag, het nieuwe verhaal van CGI kan uitdragen. Ook op dit punt draait het mijns inziens weer om beleving.
‘Eens. Daarbij zoeken mensen zoeken naar proof points, naar bewijsmateriaal. Daar heb je mooie deals voor nodig, waar je vertrouwen uit kunt putten. Met goed inzicht wat je eigenlijk doet voor zo’n klant. Denk aan het verhaal van president Kennedy, die midden jaren zestig Cape Canaveral bezocht. Hij vroeg een schoonmaker naar zijn werk. Die antwoordde: ‘I’m helping to put a man on the moon’.’

En uw rol? Hoe kunt u die beleving beïnvloeden?
‘Dat begint bij je eigen systeem van normen en waarden. Ik realiseer me dat mijn uitstraling voor honderd procent intrinsiek verbonden moet zijn met mijn geloof in onze strategie. Daarbij probeer ik onze mensen mee te nemen door vaak de dialoog met hen aan te gaan. Maar dat is maar het begin, want met alleen maar woorden bereik je niets. Zoals ze hier in Rotterdam zeggen: het gaat niet om woorden, maar daden. Wat is je rol bij de klant? Die klant kan bij meerdere partijen een Java-specialist inhuren. Wij willen de kanteling maken van corrective maintenance naar preventive maintenance. Daarom investeren we stevig in het verdiepen van onze relaties met klanten. Dan krijg je een heel andere belevingswereld. Een wereld waarin je trots kunt zijn op het bedrijf waar je deel van uitmaakt. Ik wil mijn rol overigens wel nuanceren: ik ben hier de vijfde ceo in vier jaar tijd. Logisch dus dat medewerkers eerst de kat uit de boom kijken. Mijn enige track record tot nu toe is dat we nu cashpositief zijn en winst maken. We zijn back in the game. Nu moeten we zien te bereiken dat onze omzet stijgt. Lastig, gezien de crisis? Dat vind ik geen argument. Als de markt niet groeit, streef je naar een groter marktaandeel, punt.’

U heeft de strategie van CGI aangepast. Maar hoe doet u dat op een wijze dat mensen betrokken zijn en blijven?
‘In onze visie willen we minder afhankelijk worden van de pure, arbeidsintensieve detachering, van uurtje-factuurtje. Want dat is een heel conjunctuurgevoelige markt. Niet dat we daar helemaal mee stoppen, maar we willen ons meer richten op het leveren van toegevoegde waarde aan onze klanten. Dat betekent dat we onze strategie op grote schaal moeten opschudden. We doen dat door middel van member consultations. Medewerkers krijgen ieder jaar de kans om mee te denken over onze strategische keuzes. Dat hebben we in het afgelopen jaar gedaan met een flink deel van onze mensen, zo’n veertienhonderd van de drieduizend. CGI doet dit al decennia. Het grote voordeel: zij weten wat hun klanten willen, weten als geen ander wat er in hun markt gebeurt en waar de kansen liggen. Op grond van deze consultaties maken we keuzes in ons productportfolio en onze marktfocus. Daarbij zijn we teruggegaan van 163 producten en diensten naar zesentwintig. En we gaan nog verder terug naar vijftien. Die overgebleven producten en diensten koppelen we aan een gekozen markt. In deze product-marktcombinaties willen we nummer een of twee zijn.’

Welke markten zijn dat?
‘Onder meer vervoer, energie en de financials. Dat is ook deels een erfenis uit ons verleden; de kennis die Logica vanouds heeft op het gebied van bijvoorbeeld betalingsverkeer, moet je niet zomaar weggooien.’

Toen u hier startte, heeft u niet de hulp van externe adviseurs gezocht.
‘Dat vond ik niet nodig. Ik heb de lessen uit mijn eigen verleden op een rij­tje gezet en geanalyseerd. Mijn belangrijkste les? Een jaar of vijftien geleden, ik was toen veertig, verliet ik IBM en werd algemeen directeur bij een IT-bedrijf van achthonderd mensen. Ze haalden mij vanwege mijn ervaring op het gebied van sourcing en solutions. Ik dacht: ik ga het doen zoals ik het deed bij IBM. Dat ging helemaal mis. Na zes kwartalen van rode cijfers werd ik ontslagen. Natuurlijk, de economie zat in die tijd niet mee. Maar ik was te veel bezig geweest met het bouwen van een nieuwe wereld, zonder de mensen daarin goed mee te nemen. En dus raakten de medewerkers in de war, ik had ze niet voldoende betrokken bij de koers die ik inzette. De omzet kalfde verder af. Nu dacht ik: ik krijg weer de kans om een bedrijf te leiden, maar dan moet ik het wel anders aanpakken dan vijftien jaar geleden. Tot nu toe pakt dat goed uit.’

Andere lessen?
‘Je bent geen onderdeel van het verleden als je binnenkomt van buiten. Maar dat verleden moet je wel respecteren. Net als de informele netwerken en de culturele verbindingen binnen het bedrijf. Daarom ben ik begonnen om, opnieuw samen met onze mensen, het DNA van dit bedrijf te formuleren. Met als leidraad: waar willen wij straks beroemd om zijn? Waarom willen mensen straks in dit bedrijf werken of investeren? Waarom willen mensen klant worden van CGI? Dat moeten we samen vastleggen in ons DNA. Ook dit hebben we gedaan via onze member consultations. Daaruit zijn vijf gebieden naar voren gekomen, waar we sterk in kunnen en willen zijn, zoals mission critical systems en business information. Verrassend? Nee. Wel verrassend is hoe simpel dit kan zijn als je het met elkaar opschrijft. Niet kijkend naar wat de markt vraagt, maar kijkend naar wat je zelf kunt.’

U begon die interne exercitie zonder te weten waar u op uit zou komen?
‘Ja. Ook ik wist het einddoel niet, het was een gezamenlijke zoektocht. Uit die zoektocht kwam naar voren dat we een organisatie willen zijn met de vorm van een sombrero: heel klein aan de top en heel breed bij de markt. Onze kracht zit bij de consultants. Zij hebben gezorgd dat we er nog zijn.’

Even terug naar uzelf, is er een wisselwerking ontstaan tussen u en de onderkant van de sombrero?
‘Daar is het nu nog te vroeg voor. We moeten nog grote stappen maken in het binden en boeien van onze mensen. Maar ik voel de kracht om mij heen toenemen. Al moet er nog wel een gezamenlijke taal ontstaan. De eerste fase is nu afgerond, de makkelijke dingen zijn gedaan. Het laaghangend fruit is geplukt, nu komt het aan op heavy lifting. Ik ben daarvoor beloond met een strak, ambitieus plan voor 2014.’

Wat is uw agenda voor de komende tijd?
‘Die gaat over twee assen: markten en klanten. En daarbij dat onze mensen perspectief hebben om te kunnen groeien. Niet alleen door hun technische kennis op peil te houden, maar ook door te werken aan hun sectorkennis. Zodat ze steeds relevanter worden voor de klant. Ik moet zorgen dat we het positieve momentum nu vasthouden. Dat moet zich vroeg of laat gaan vertalen in meer business.’

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists.

Het interview met Ron de Mos is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.