Wij kunnen ons geen faux pas permitteren

Hoe bevalt het u om bestuursvoorzitter te zijn van een staatsbedrijf? Ik kan me voorstellen dat de dynamiek totaal anders is dan bij Achmea
‘Het is boeiend werk, inspirerend. Maar ook hectisch. Wat wij doorlopen in een jaar of drie is de nationalisatie, de opsplitsing van een bedrijf, de verkoop van een verzekeraar en het creëren van een nieuwe toekomst voor de bank. Een normaal bedrijf kan daar één of twee strategische periodes voor nemen – wij niet. We zitten zelf niet aan de knoppen waarmee het tempo wordt bepaald. Onze taak is dus zo snel mogelijk klaar zijn, en zorgen dat we niet daarin afhankelijk worden van anderen. Als anderen ons vragen gaan stellen, verliezen wij het initiatief. Het is zaak om zo snel mogelijk te bewegen en dat tegelijkertijd wel zorgvuldig te doen. Onze governance is vergelijkbaar met de ‘standaard’ die bij andere bedrijven geldt: we werken gewoon met een raad van commissarissen. Wel is het vanaf dag één duidelijk dat de minister zegt: ik heb ingegrepen en wie betaalt, bepaalt. De ruimte tot daadwerkelijke aanpassingen is beperkt. Dat merk je natuurlijk.’

Krijgt de overheid van jullie meer informatie dan wanneer jullie een normale aandeelhouder zouden hebben?
‘Je voelt vrij snel aan welke onderwerpen politiek gevoelig liggen – denk aan thema’s als beloningen of het schoon schip maken bij Property Finance. In zo’n geval bel je gewoon even met het ministerie, zonder er meteen hele zware governance-procedures bij in te zetten. Bij Achmea hadden we Rabobank als aandeelhouder. Als bestuurder weet je dat sommige thema’s bij een aandeelhouder gevoelig liggen. Dan zorg je even voor contact. Zo werkt het nu ook.’

Dus dan beslist u het gewoon?
‘Ja, daar moet je een zorgvuldige balans in kiezen. Soms is het beter achteraf vergiffenis te vragen dan toestemming vooraf. Maar niet te vaak.’

Omdat jullie in staatshanden zijn, kijkt iedereen jullie op de vingers. Jullie staan volop in de publieke schijnwerpers. De belastingbetaler vindt overal wat van. In hoeverre speelt dat mee in uw beslissingen?
‘Wij lopen inderdaad een groter risico met onze reputatie. Wij kunnen ons, meer dan een ander bedrijf, geen enkele faux pas permitteren. Als wij problemen zouden hebben met internetbankieren, dan komt dat op Het Journaal. Als wij zo’n discussie over Big Data hadden gehad als ING laatst (de bank speelde met de gedachte om betaalgegevens beschikbaar te stellen aan commerciële partijen, wat het bedrijf op een storm van kritiek kwam te staan, red.), dan hadden we minimaal dezelfde exposure gehad, terwijl we veel kleiner zijn. We zijn een bank waar iedereen voor heeft betaald, dus we moeten continu een extra slag maken. Hoe ziet de buitenwereld dit? Soms vinden we dingen waar de samenleving heel anders naar kijkt vanzelfsprekend. Daar moeten we scherp op zijn. Dus halen we de buitenwereld naar binnen, via adviesraden en klantenraden.’

Wordt u door uw aandeelhouder wel eens belemmerd in strategische beslissingen? Is er frictie in die samenwerking?
‘Nee, we worden niet belemmerd in onze strategie of onze bedrijfsvoering. Ik vind wel dat er af en toe energie wordt gestopt in onderwerpen die je bij een normaal bedrijf zou laten gaan. Het bekendste voorbeeld is de energie die het kostte om met alle geweld een maandsalaris van mijn voorgangers terug te vorderen. De opbrengst daarvan staat in geen verhouding tot de moeite. Er wordt in de politiek soms lang stilgestaan bij kwesties waar je als bedrijf van denkt: het is gebeurd, we zijn klaar, we moeten door. Terwijl het voor de politiek interessant kan zijn: hoe heeft kunnen gebeuren? Is er verwijtbaar gehandeld? Wat was de rol van het toezicht? Dat is ook goed, de intentie van de politiek is lessen trekken, er misschien wetgeving op laten volgen. Maar als bedrijf moet je door: energie en tijd stoppen in de toekomst. We hebben een herstructureringsplan geschreven samen met Financiën. Daarvoor hebben we voldoende vrijheid en strategische ruimte gekregen, binnen de voorwaarden die met de nationalisatie meekwamen.’

In het onlangs verschenen rapport over het functioneren van De Nederlandsche Bank bij de nationalisatie van SNS wordt (opnieuw) kritiek aan het adres van de toezichthouder geuit. Merken jullie nu dat DNB overcompenseert door overal bovenop te zitten?
‘Ik weet niet of ze er bij ons meer dan bij anderen bovenop zitten. Wat ik wel weet, is dat DNB van vandaag een andere is dan die van drie jaar geleden. Ze zijn veel intensiever betrokken, veel directiever. Ik zie nog wel kwaliteitsvraagstukken. Als je dichter op de bal wil spelen, moet je meer van het spel begrijpen, en dat is niet op elke plek het geval. Ze zijn zelf ook met een kwaliteitsslag bezig, dat is duidelijk. Ik denk dat er sprake is van een slingerbeweging. DNB denkt natuurlijk ook: dit overkomt ons niet nóg een keer, dus ze zijn heel actief betrokken. Op termijn zal de slinger wel weer meer naar het midden terugzwaaien.’

Als straks de verzekeraar is verkocht, dan blijft alleen het bankbedrijf SNS over. Het motto van uw missie is: terug naar de eenvoud. Ligt u daarmee goed op koers?
‘Ja. We zijn een relatief kleine bank, dus we hebben een schaalnadeel. Maar dat compenseren we met een hoge beweeglijkheid. We streven naar een eenvoudige, transparante bedrijfsvoering, zo houden we de kosten flexibel. Aan de voorkant van de bank werken we veel met franchisemodellen, dus de kosten van de frontoffice ademen mee met het bedrijf. Ander voorbeeld: we hebben excellente itsystemen, waarmee we met verschillende merken op één platform werken. Dat kan alleen als we onze producten eenvoudig en transparant houden.

Maar het gaat om meer dan eenvoud. Wij zijn niet zozeer de vierde bank van Nederland, nee, wij moeten de uitdager van de grootste drie zijn. Bij de nationalisatie heeft de Europese Commissie gezegd dat SNS de moeite waard is om te behouden voor het competitieve banklandschap in Nederland. Dat betekent: ons bestaansrecht is onze impact op de bancaire markt. We doen dingen anders, zetten aan tot verandering. Wij zijn de kleine teen aan de voet van de markt. Dat is ook een kwestie van cultuur, van durf. Anderzijds: klein zijn maakt je flexibel, uitdagen is spannend, maar tegelijkertijd zijn de anderen wel heel groot. We moeten wel sneller kunnen rennen dan zij ons kunnen raken. Dus we stellen continu vragen: waarin zijn we onderscheidend? Wat betekent dat voor je klanten, voor je cultuur? Terugkijkend kun je zeggen dat de nationalisatie niet kwam omdat de groep in de kern slecht was. Nee, er waren acquisities gedaan die niet goed waren. Nu gaan we door met de kern: eenvoudige producten. Betalen, sparen, hypotheken voor de gewone Nederlander op een begrijpelijke manier.’

Wat betekent dat concreet voor het management?
‘Destijds ging alle tijd en aandacht naar Property Finance, dus die kunnen we nu weer aanboren. Neem de verkoop van hypotheken: zes jaar geleden had deze groep 12,5 procent marktaandeel. In 2013 hadden we nog 1,2 procent. Dat gaan we weer opbouwen. We praten met onze commerciële mensen, vertellen ze dat we gewoon weer hypotheken gaan verkopen. Hoe doe je dat ook alweer? We moeten veel processen opnieuw opbouwen. We hebben al laten zien dat we een ander soort bank kunnen zijn. Vorig jaar stelde het kabinet in dat ouders honderdduizend euro belastingvrij mochten schenken aan hun kinderen. Meteen kwam de Nederlandse Vereniging van Banken met een verklaring: het zou ingewikkeld zijn, met boeterentes, looptijden, noem maar op. Een half uur later kwamen wij met een bericht: het zal wel moeilijk zijn, maar wij gaan het doen. We hadden gewoon wat sneller gerekend dan onze concurrenten. Binnen een week was de hele markt om, ieder op zijn eigen manier. Dit soort acties toont aan dat we in staat zijn om impact op de markt te hebben. Nu is het zaak hier consistentie in te krijgen, zodat we door de klant herkend worden voor het feit dat we anders kunnen en durven te zijn. Dat vergt tijd.’

Veel banken zien het als hun taak het publieke vertrouwen in de sector te herstellen. Ziet u voor uzelf daarin een rol weggelegd?
‘Ja. Als bank zit je in de hoek waar de klappen vallen, maar toch – of júist daarom – zul je het debat moeten opzoeken. Het is belangrijk om de dialoog aan te gaan, al was het alleen maar om het maatschappelijk sentiment te proberen bij te stellen. Toen in de Tweede Kamer een hoorzitting over het financiële stelsel was, hebben we ook tegen de politici gezegd dat zij daarin een rol hebben. Zolang er een bepaald negatief beeld van de bankensector bestaat en de politiek daarin meegaat omdat dat stemmen oplevert, krijg je geen vruchtbare discussie. Als in de Telegraaf staat dat op Wall Street de bonussen weer omhoog gaan, en je stelt daar in de Tweede Kamer vragen over ‘omdat tientallen zakenbankiers weer graaien’, waar gaat het dan over? De krant schrijft over misschien twintig zakenbanken op Wall Street, en ineens is de retail bankier in Den Bosch of Groningen een graaier. De nuance moet terug. Daar hebben wij als bank, net als de politiek, een taak. Het zal niet altijd leuk voor ons zijn, maar ja, er is ook wat misgegaan. Als SNS gaan we in die discussie proberen andere accenten te leggen dan collega’s. We zijn nog bezig met de precieze invulling daarvan.’

Wanneer is voor u uw missie geslaagd?
‘Dan gaat het om twee dingen. De verzekeraar gaat nu een verkooptraject in. Als over anderhalf jaar die transitie zowel voor medewerkers als klanten een soort non-event is geworden, als alles rustig op zijn plek is gevallen, dan is het goed gegaan. Dan: de bank. Daarvoor zal ook het moment komen dat het eigendom verandert. De overheid – de belastingbetaler – moet zijn geld terug krijgen. Daarom moet de bank invulling geven aan de filosofie die we net bespraken. De consument moet denken: SNS, dat is een prima bank, daar krijg je waar voor je geld. En niet alleen dat, voor een bank zijn ze nog best eerlijk ook. Als we dat beeld kunnen neerzetten, dan hebben we een bank die op eigen kracht de toekomst in kan. Dan hebben we bewezen dat het de moeite is geweest om ons te behouden.’

Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.

Het interview met Gerard van Olphen is gepubliceerd in Management Scope 04 2014.