Gijs de Vries: 'Dit werk is zoveel bevredigender dan achter targets aanhollen'

De overgang bevalt De Vries naar eigen zeggen geweldig goed: de enorme val in zijn inkomen wordt meer dan gecompenseerd door het ‘emotionele inkomen’ en de energie die deze baan hem geven. De Vries studeerde rechten aan de Universiteit Utrecht. Een van zijn eerste banen was directiesecretaris bij het Canisius Wilhelmina ziekenhuis. In 1991 ging hij aan de slag als consultant en interimmanager bij Groot & Van Tilburg Management Consultants, in 1993 stapte hij over naar het grotere Ernst & Young Consulting, waar hij partner werd. In 2000 ging De Vries aan de slag bij Capgemini Nederland, om zeven jaar later terug te keren bij EY, nu als managing partner van EY Advisory en als lid van de raad van bestuur EY Nederland. Begin dit jaar kwam een droom uit: hij werd algemeen directeur van het Rode Kruis Nederland.

1. Wat zijn de belangrijkste activiteiten van het Rode Kruis?
‘Die zijn onder te verdelen in vijf typen mobilisatiediensten. Ten eerste de noodhulp; denk aan ongelukken in het verkeer, asbestontruimingen, evacuaties na bijvoorbeeld een gaslek, waar onze vrijwilligers snel ter plekke zijn en noodhulp verlenen. Als tweede de burgerhulp: burgers zijn vaak eerder ter plekke dan politie of brandweer. Wij willen dat meer gaan faciliteren en hebben daarvoor Ready to Help bedacht, een platform waarmee we burgers willen mobiliseren voor bijvoorbeeld het vullen van zandzakken bij een overstroming, het vervoeren van mensen, noem maar op. We mikken daarbij ook nadrukkelijk op jongeren, die nu eenmaal graag korte, wisselende dingen doen. Als derde type noem ik de evenementenhulp: iedereen kent onze EHBO-posten bij evenementen als Pinkpop, de Nijmeegse Vierdaagse, Sail Amsterdam, de Dam tot Damloop, bij lokale evenementen, noem maar op. Dan natuurlijk onze eerstehulpdiensten, die hard nodig zijn: slechts drie procent van de Nederlanders heeft aantoonbare EHBO-kennis. En als laatste type verlenen we ook hulp bij zelfredzaamheid, waarbij we bijvoorbeeld ouderen helpen uit hun sociale isolement te komen.’

2. Niet iedereen weet dat het Rode Kruis zoveel doet.
‘Inderdaad, ik wist dat ook zeker niet toen ik hier binnenkwam. Omdat we zoveel dingen tegelijk doen, hebben we bij veel mensen een vaag profiel. Internationale noodhulp bij rampen is wel redelijk bekend, maar wat we in Nederland doen is vaak nog onduidelijk. Over onze algemene naamsbekendheid hebben we zeker niet te klagen, en ook niet over ons imago: men associeert het Rode Kruis met onze eigen zeven grondbeginselen, waaronder onpartijdigheid en menslievendheid.’

3. Wat is de rol van de overheid als het gaat om de financiering van het Rode Kruis?
‘We hebben formeel een wettelijke taak in het ondersteunen en aanvullen van reguliere Nederlandse hulpdiensten. Daarom zijn onze voorzitter en vicevoorzitter van het bestuur benoemd door de Kroon. Mede vanuit deze wettelijke taak draagt de overheid bij: voor onze nationale hulp in beperkte mate, voor onze internationale hulp is dat heel aanzienlijk. En in noodsituaties, zoals nu met ebola, springt de overheid ook bij: met drie miljoen euro extra in dit geval. De overheid heeft daarnaast een noodfonds in het leven geroepen, waarin 570 miljoen euro is gestort; daarvan hebben wij 75 miljoen gekregen. Van dat bedrag gaat 45 miljoen direct naar ons internationale hoofdkantoor in Genève. De resterende dertig miljoen kunnen we hier in Nederland de komende jaren extra aanwenden.’

4. Hoe zijn de verhoudingen met het internationale Rode Kruis, en hoe groot is uw eigen manoeuvreerruimte in Nederland?
‘Het hoofdkantoor is verdeeld in twee delen: enerzijds hebben we de Internationale Federatie van het Rode Kruis, waarin alle 189 landen zijn vertegenwoordigd. Deze Federatie richt zich vooral op rampensituaties, denk aan de tyfoon en overstroming in de Filippijnen of de aardbeving in Haïti. Vanuit de landen wordt er dan een projectteam samengesteld, met daarin de vereiste expertise. Naast de Federatie zit in Genève ook ons Internationaal Comité, dat zich puur richt op conflicten en oorlogen. Bij het Comité werkt twaalfduizend man. Ze lobbyen, hebben contacten met beleidsmakers, doen van alles achter de schermen. Binnen Nederland geniet ik een hoge mate van vrijheid. We hebben net een reorganisatie achter de rug, waarbij we het aantal districten van vijftig hebben gehalveerd en het aantal afdelingen hebben teruggebracht van 357 naar 250. Met daarbij een strakkere planning en control-cyclus.’

5. Wat is uw rol precies?
‘Naast het reguliere werk van het aansturen van deze organisatie en het onderhouden van contact met diverse stakeholders, ga ik in ieder geval zoveel mogelijk het land in. Ik bezoek al die districten persoonlijk en leg vooral contact met de vrijwilligers, om te horen en te voelen wat er onder hen leeft en of wij vanuit Den Haag nog wel op het goede spoor zitten. Daarbij heb ik ook een soort rol van ‘burgemeester’: ik word uitgenodigd voor gala’s, golftoernooien, noem maar op, als gezicht van het Rode Kruis. Dat hoort er ook bij en ik doe het graag.’

6. Hoort fondsenwerving ook tot uw taken?
‘In het kader van onze fondsenwerving wil ik de relaties met het bedrijfsleven versterken. Kijken hoe we creatieve partnerships kunnen ontwikkelen. Onder het motto: als je zaken doet met het Rode Kruis, heb je niet de bekende drie p’s, maar wel vijfentwintig! Van push en prikkeling tot positief voor het imago en pride. Bedrijven kunnen bij ons specifieke projecten adopteren, bijvoorbeeld met de inzet van hun medewerkers ervoor zorgen dat ergens een waterproject wordt gerealiseerd. Er is heel veel mogelijk: zo heeft een innovatief bedrijf ons aangeboden om kosteloos hun innovatiekracht aan te wenden om te zoeken naar oplossingen in geval van rampen.’

7. Kleven er aan partnerships met bedrijven ook risico's voor het Rode Kruis? Zoals imagoschade als een partner een scheve schaats rijdt?
‘Natuurlijk, daar zijn we heel kien op. Niet iedereen kan zomaar meeliften op ons betrouwbare imago. We gaan bijvoorbeeld niet in zee met de wapenindustrie of met de drankindustrie. We hebben al verschillende mooie partnerships, maar ik zoek nog naar een paar nieuwe, grote corporate sponsorschappen.’

8. U zit nu bijna een jaar bij het Rode Kruis. Hoe bevalt de overstap?
‘Geweldig, deze organisatie paste me direct als een oude jas. Ik werk nu nog harder dan in mijn vorige baan. Dat kan omdat dit werk me veel energie geeft, veel ‘emotioneel inkomen’. Het voelt als een eer om dit werk te mogen doen, in deze fase van mijn leven.’

9. Wat bedoelt u precies met dat emotionele inkomen?
‘Ik wilde op zoek naar een organisatie met een maatschappelijk hart. Dat is dit rode hart geworden. Dat lijkt ook letterlijk zo te kloppen. Het is geweldig om zoveel zingeving te kunnen ontlenen aan wat je doet. Dit werk geeft zoveel meer bevrediging dan achter targets aanhollen en alleen maar bezig te zijn met de groei van je eigen organisatie. Hoezeer ik overigens ook genoten heb van mijn werk binnen EY.’

10. Als ik leiders spreek, zeggen ze vrijwel altijd dat ze aan hun huidige baan veel zingeving ontlenen. Dat hun werk ertoe doet.
‘En tegelijk weet ik dat veel leiders zich diep in hun hart afvragen: is dít het nou? Die ratrace, dat alleen maar achter geld aangaan... ik worstelde ook met die vraag, maar nam toch niet de stap om te vertrekken. Daar was een levensbedreigende ziekte voor nodig: ik kreeg lymfklierkanker, overwon die ziekte, en dat leidde tot een mental reset. Ik wist vanaf toen heel zeker dat ik écht een andere stap moest zetten. Wat ook meespeelde: mijn tijd in de rvb zat erop, en binnen EY is het dan gebruikelijk dat je dan teruggaat naar het veld, dat je een groep consultants gaat aansturen. Maar dat had ik al een jaar of twintig gedaan, dus dat trok me niet echt meer aan.’

11. Vervolgens dacht u: ik wil de non-profit in?
‘Niet direct. Tijdens mijn ziekte heb ik mijn eigen therapie bedacht en uitgevoerd: ik ben gaan schrijven. Een boek over mijn eigen leven, privé, mijn werk, mijn liefde voor sport, alles. Eerder had ik al gedichten geschreven, en daar borduurde ik op voort. De laatste zin die ik in dat boek schreef was: ‘Volgens mij is dit, deze ziekte en het overwinnen daarvan, de stap naar iets heel anders’. En vervolgens dacht ik: nu moet ik eerlijk zijn naar mezelf toe, en de stap ook echt zetten.’

12. In de beginfase van uw ziekte wist u niet of u het zou overleven. was dat boek ook bedoeld om alles op te schrijven, voor het te laat zou zijn?
‘De specialist maakte me al snel duidelijk dat hij me ging genezen, dus na een dip van twee weken zat ik er al snel heel positief in. Ik heb ook alle lessen over vitaliteit, die ik bij EY had geleerd, voor mezelf in praktijk gebracht en daar veel aan gehad. Het schrijven hielp me om mijn gedachten te ordenen. Het is niet voor niets dat vaak tegen mensen wordt gezegd: bedenk en schrijf je eigen grafrede, en geef aan wat de footprint van jouw verblijf hier op aarde is geweest.’

13. Dat proces had u wellicht nodig om afscheid te kunnen nemen van die wereld waarin u succesvol was en veel geld verdiende. Wat is uw les voor anderen?
‘Neem voor jezelf de tijd om alles eens goed op een rij te zetten. Loopt je leven zoals je echt wilt? Durf een stap te nemen als je voelt dat dat nodig is. Eerlijk gezegd denk ik dat ik zeer waarschijnlijk nog steeds bij EY had gezeten, als ik niet ziek was geworden. Veel mensen zeggen dat ze willen veranderen, slechts weinigen durven dat ook echt te doen. Voor mij is er een nieuwe wereld opengegaan. Van dit werk heb ik het gevoel dat ik het nog zeker tien jaar kan en wil blijven doen. Nou, dat gevoel had ik in mijn vorige baan absoluut niet.’

14. Met de ervaring van nu, had u die stap naar zo'n ander type organisatie niet al veel eerder moeten zetten?
‘Nee, je moet daar echt aan toe zijn en dat was ik nog niet. Meteen na mijn afstuderen had ik in de zaak van mijn vader kunnen gaan, maar ik was toen geen ondernemer. Pas op mijn veertigste, toen ik partner werd bij EY, was ik toe aan dat ondernemerschap. Ik zou mijn ervaringen bij EY nooit hebben willen missen, heb daar prachtige dingen meegemaakt. Maar nu was het moment daar om over te stappen. Ik was ook echt toe aan een positie waarin ik eindverantwoordelijk ben voor een organisatie.’

15. De vrijwilligers van het Rode Kruis zijn degenen die daadwerkelijk de nood van mensen lenigen. In hoeverre krijgt u daar wat van mee?
‘Heel veel. Ik ben laatst acht dagen in Syrië geweest. Zeer indrukwekkend. Daar werken drieduizend van onze vrijwilligers, waarvan er vijfenveertig zijn gedood. Het is onvoorstelbaar dat zij hun leven in de waagschaal stellen om bijvoorbeeld een slachtoffer van een schietpartij uit een vuurgevecht te halen, met letterlijk gevaar voor eigen leven. Dat zijn de momenten dat je ziet hoe ongelooflijk nodig wij zijn. Ongeacht of het gaat om voedselpakketten, matrassen, een watervoorziening, of de inzet van ambulances, wij kunnen echt het verschil maken. En dat is heel mooi werk.’

Arjan Eleveld is managing partner bij Jonathan Warner.

Dit interview is verschenen in Management Scope 10 2014.