'Governanceregels zijn er met een reden'

Voor iemand van midden dertig is dat een indrukwekkend carrièrepad, maar zelf is ze er redelijk nuchter over. Het was, zegt ze, ‘een kwestie van op de juiste tijd op de juiste plek zijn.’ Toen ze in 2006 bij DNB kwam te werken, had ze al snel door dat de directiesecretaris ‘wel zo ongeveer de leukste baan van de organisatie had.’ Ze begon haar werk bij DNB in het kader van de Parlementaire Enquêtecommissie Financieel Stelsel – de commissie-De Wit. In 2011 kwam toevallig de functie van bestuurssecretaris vrij, en de rest is geschiedenis. Van den Broek is inderdaad spin in het web: eentje die graag blijft leren, houdt van verbreding én verdieping en die energie krijgt van efficiëntie. De rol van directiesecretarissen is sterk in ontwikkeling, mede door governancebewegingen die overwaaien uit de Angelsaksische wereld. De bestuurssecretaris wordt daarin steeds meer een regisseur, in plaats van alleen maar de facilitator die vanuit de coulissen opereert. Hoe kijkt Van den Broek daar tegenaan?

Hoe kwam u tot de overstap van de (semi-)publieke sector naar DSM? En hoe bevalt het u?
‘Ik werkte sinds 2006 bij DNB, waarvan de laatste jaren als company secretary. De leercurve bij zo’n baan is in het begin steil – je past processen aan en zoekt naar mogelijkheden om accenten te leggen waar jij belangrijk vindt. Na een jaar of drie had ik naar mijn idee de belangrijkste dingen bereikt en was het een goed moment om verder te gaan. Ik overwoog op dat moment om naar het bedrijfsleven over te stappen en toen kwam deze kans voorbij. Ik vond en vind DSM een interessant bedrijf – een portfolio dat met de tijd sterk veranderd is, maar ook met een sterke focus op duurzaamheid. Duurzaamheid van de business, hoe het bedrijf kan blijven presteren op de lange termijn, maar ook duurzaamheid om verschil te kunnen maken in de wereld. In die zin is het gat tussen de publieke sector en het bedrijfsleven ook weer niet zo groot. Het gaat om wezenlijke dingen.’

Uw baan is heel breed, maar biedt ook veel verdieping, kan ik me voorstellen.
‘Ja, zeker op het gebied van governance – iets wat ik overigens altijd samen met legal doe. Dat soort samenwerking, die bij mijn rol hoort, vind ik erg leuk. En ik kan een kwartier later weer met totaal iets anders bezig zijn. Hoe rich ten we de agenda in, wat is een goede flow voor de meeting? Maar dus ook: wie moet de beslissing nemen, hoe zit dat statutair?’

Is dat dan vaak duidelijk?
‘Gelukkig wel, de reglementen zijn heel helder. Mijn rol is anderen daarvan bewust maken, te zorgen dat de zaken netjes vastgelegd worden, afwegingen terug te vinden zijn en alle benodigde mensen hun akkoord hebben gegeven. Anderen hebben soms een andere focus. Die willen door, de business verder brengen. Dat proces moet je faciliteren.’

Ziet u daar grote verschillen tussen het bedrijfsleven en de publieke sector?
‘Nee, ook in de publieke sector zijn de mensen heel gedreven. Iemand heeft zijn dossier en wil dat verder brengen.’

Als je vraagt waar een bestuurssecretaris allemaal mee te maken heeft, staat bovenaan het lijstje al tijd: tijdsdruk. Herkenbaar?
‘Natuurlijk. Maar mijn ervaring is: governanceregels zijn er met een reden. Als je die goed kunt uitleggen aan de mensen om wie het gaat, dan zien zij ook in dat het belangrijk is. Ik probeer het ook zo te organiseren dat het proces zo snel mogelijk door kan. Dat geldt in meetings net zo: er is altijd meer te bespreken dan mogelijk. Mijn taak is dan de vergadering zo op te zetten dat de board binnen een bepaalde tijd op een zo goed mogelijke manier door de topics heen komt. Ik ben van mening dat je met die effectiviteit waarde kunt toevoegen.’

En heeft u daarin een specifieke eigen aanpak?
‘Ik probeer me voor te stellen hoe de discussie zal gaan, en dat vertaal ik naar de agenda. Het kan bijvoorbeeld zijn dat er nog maar twee momenten zijn waarop iemand een beslissing kan komen halen bij de board, omdat er daarna iets staat gepland, bijvoorbeeld een publicatie. Of dat x besproken moet worden voordat y aan bod komt, omdat die twee invloed op elkaar hebben. Ook kijk ik naar de kwaliteit van de stukken. Is het duidelijk, worden de gestelde vragen beantwoord? Tijdens de meeting let ik op hoe de discussie loopt en overleg ik met de voorzitter. Laten we dit gaan, of niet? Ik vind het ook ontzettend leuk om degene die naar de board komt te helpen, te zorgen dat hij naar buiten loopt met een goede beslissing en niet twee maanden later weer moet terugkomen.’

Over die stukken gesproken: hoe voorkomt u de beruchte information overload bij de board?
‘Ik probeer in te schatten wat de board nodig heeft om een beslissing te nemen of om zich goed geïnformeerd te voelen. Dat verschilt per persoon. De één is pas tevreden als hij ook weet wat er in appendix B staat, de ander zegt: als jij zegt dat dit het belangrijkst is, dan is het goed. Je moet de boardmembers dus goed kennen, je verplaatsen in de lezer. Als jij iets komt voorstellen en het jouw eigen dossier is, zie je de grote lijnen soms niet meer. Board members zien ik weet niet hoeveel onderwerpen per dag, soms is de laatste keer dat ze over jouw onderwerp spraken een half jaar geleden. Dat informatieproces moet je managen.’

Efficiency en effectiviteit zijn belangrijk, als ik het zo hoor. Als het besluit genomen is, is dat dan een overwinning?
‘Wat ik vooral belangrijk vind, is dat iedereen het gevoel heeft dat het een goed besluit is geweest. Geen ‘met de rug tegen de muur’-beslissing, omdat iemand wil dat het nú besloten wordt en geen alternatieven meer kan bieden. Daar zou iedereen een nare smaak aan overhouden. Als met elkaar de best mogelijke beslissing is genomen, dan ben ik tevreden. Maar dat geldt niet alleen in het werk dat ik voor de board doe, ik probeer in alle aspecten van mijn werk eraan bij te dragen dat het binnen DSM goed loopt.’

U werkt bij een beursgenoteerd bedrijf. Hoe ervaart u dat?
‘Ik denk dat de communicatiedimensie anders is. Bij DNB was ik meer bezig met de samenleving en de politiek. Hier hebben we ook te maken met de aandeelhouders die willen weten of je hun geld laat renderen, of je nog aan het groeien bent, of je je portfolio moet aanpassen. En we kijken scherp of er zaken zijn waar we de markt over moeten informeren. Bij DNB hadden we natuurlijk ook met een aandeelhouder te maken, maar de cirkel is daar veel kleiner. De enige aandeelhouder is de staat. Daarom spelen timing en voorbereiding hier een nog belangrijkere rol, want de groep aandeelhouders is heel groot en gemêleerd.’

Hoe ziet u de ontwikkelingen binnen het vak? In de Angelsaksische corporate governance zie je de corporate secretary steeds meer op de voorgrond treden. Is dat ook een kant die u op wilt?
‘Ik voel me regisseur van het proces, maar niet op de voorgrond. Mijn rol is achter de schermen – de verbinder. Ondersteunend, waarde toevoegend. Zeker in een grote organisatie is het nuttig om mensen op basis van inhoud aan elkaar te knopen, zodat ze nog beter weten waar de ander mee bezig is. Als ik daar de verbinding kan versterken, ben ik tevreden, dan heb ik weer wat bijgedragen aan de organisatie. Dat is ook zoals ik ben als persoon, ik krijg daar energie van.’

U zult niet snel met de vuist op tafel slaan.
‘Nee. Natuurlijk is er altijd ruimte voor feedback en vind ik het belangrijk dat afspraken over processen worden nagekomen. De board heeft daarin ook een voorbeeldrol voor de organisatie. Als zij iets van de organisatie verlangen, moeten ze dat zelf ook laten zien. Ze zijn zó zichtbaar. Ik zie het ook als mijn taak om de board daar op te wijzen: let op, dit is het moment dat iedereen naar je gaat kijken en dat het belangrijk is dat je de juiste toon laat horen.’

Zou het helpen om uw vak verder te formaliseren? Een titel te geven, meer macht toe te kennen?
‘Ik denk dat de functie van directiesecretaris per bedrijf erg verschilt en overal anders wordt ingevuld. Er zijn ook bedrijven die het helemaal zonder directiesecretaris doen, er zijn bedrijven die alleen al voor de governance een speciale bestuurder hebben aangesteld. Als secretaris houd je alles in de gaten, dat is hoe ik het zie. Je weet wat er speelt, welke ontwikkelingen van belang zijn, welke informatie nodig is. Je bent op de hoogte van de opvattingen van alle stakeholders. Je zou niet verrast moeten kunnen worden. Als ik zou merken dat ik in dat opzicht bepaalde instrumenten mis, zou ik dat direct aan de orde stellen. Maar dat is zeker niet het geval.’

Dit interview is verschenen in Management Scope nummer 09 2015.