'Werken vanuit het rijnlands model heeft zich bewezen'

U was ceo van ABN Amro Azië in Hong Kong. Middenin de financiële crisis stapte u over naar NIBC en realiseerde daar zwarte cijfers. Nu bent u sinds negen maanden ceo van NPM Capital en zijn de wittebroodsweken voorbij. Hoe bevalt deze recente stap?
‘Ik vind het leuk om weer meer met de business bezig te zijn. Een plek in een raad van bestuur is mooi, maar komt vooral neer op besturen. Bij NPM Capital kan ik meer met de dagelijkse business bezig zijn. Het is een kleine organisatie van 27 professionals; zij doen allemaal hun eigen werk en hebben relatief weinig aansturing nodig. Er is weinig verschil met een maatschap, bijvoorbeeld in de advocatuur. Bij een bank is uiteindelijk maar een klein deel van de medewerkers bezig met de daadwerkelijke business. De rest is actief in ondersteuning, processen, controles en rapportages. Met zevenhonderd medewerkers bij NIBC geef je leiding door lagen heen; bij ABN Amro in Hong Kong had ik te maken met twintigduizend medewerkers in veertien landen. Alles wat je dan wilt uitdragen, wordt gefilterd via meerdere lagen. In een regio als Azië heb je ook nog eens te maken met vertaalslagen over culturen heen. Je bent doorlopend bezig te bedenken hoe datgene wat je wilt zeggen aankomt in de operatie. Hier bij NPM kan ik direct leiding geven; ik krijg meteen feedback op wat ik zeg en doe. Hier lunchen we met het complete team.’

Wat maakt het werken in dit veld leuk voor u?
‘Ik ben gefascineerd door de vraag hoe bedrijven werken en succesvol zijn. In de financiële wereld worden geen tastbare producten gemaakt. Hier maken we producten – uiteenlopend van kroketten tot schepen. Ieder bedrijf zit in zijn eigen ontwikkelingsfase. Een kleine, snelgroeiende organisatie heeft bijvoorbeeld behoefte aan professionalisering van het management, het ontwikkelen van rapportagesystemen en van zaken als succession planning. Bij een multinational van drieduizend medewerkers is dat soort zaken al ingericht. Daar zit de toegevoegde waarde meer in het onder controle houden van de ontwikkeling. Daar komt het management bijvoorbeeld voor de uitdaging te staan om zelf door lagen heen leiding te gaan geven.’

Bij NPM Capital heeft u naast de interne organisatie ook te maken met de ondernemingen waarin geïnvesteerd is. Hoe werkt die combinatie?
‘Wij komen ‘op bezoek’ bij de bedrijven waar we een belang in hebben. De managementteams van deze bedrijven weten heel goed hoe ze resultaat moeten boeken – daar hebben we ze ook op samengesteld. De deelnemingen verschillen onderling sterk: Vanderlande heeft bijvoorbeeld 3.700 medewerkers wereldwijd en een omzet van een miljard euro, maar NPM participeert ook in een klein bedrijf met een omzet van een paar miljoen. Zowel binnen die participaties als binnen NPM zelf is het mijn rol om, daar waar nodig, structuur en richting te geven en mijn ervaring in te zetten – zonder dat dat een al te inhoudelijk karakter krijgt overigens, bij sommige deelnemingen ben ik commissaris. De filosofie van NPM is dat de besturing van een bedrijf het beste kan verlopen via de raad van bestuur, de raad van commissarissen en de aandeelhouder. De rvc neemt alle belangen mee: die van klanten, medewerkers, maatschappij, aandeelhouders. De aandeelhouder mag echter voor zijn eigen belang opkomen. Bij de bedrijven waar ik commissaris ben, houd ik de belangen van de vennootschap in algemene zin in de gaten – dat is ook een wettelijke verplichting – en vervult een collega de rol van aandeelhouder. Dat moet je scheiden. Een aandeelhouder kan vragen om meer dividend en ik kan daar als commissaris anders over denken. Balans binnen een rvc is belangrijk. In de Angelsaksische wereld werkt dat anders: daar is geen verschil tussen aandeelhouder en de vennootschappelijke belangen. Bij de aansturing van deelnemingen werkt NPM vanuit het Rijnlandse model, dat heeft zichzelf bewezen in de omgeving waarin we actief zijn.’

Als je zowel aandeelhouder als commissaris bent, kun je beslissingen nemen die vooral voordelig zijn voor de aandeelhouders, maar die geen recht doen aan een duurzame bedrijfsvoering. Er zijn ook excessen bekend, denk aan sommige hedgefondsen. Hoe houdt u de balans in de gaten en voorkomt u belangenverstrengeling?
‘Dat is precies de reden dat we vanuit NPM vertegenwoordigd zijn in een rvc, maar nooit in een dominante positie of voorzittersrol. We vullen de rvc aan met mensen van buiten die specifieke toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben. Zo hebben we bij Vanderlande een nieuwe voorzitter van de rvc aangetrokken met een achtergrond in technologie, die van grote projecten afkomstig is. Andere bedrijven hebben bijvoorbeeld behoefte aan externe ervaring met marketing of productie. Zo houd je belangen in evenwicht. Maar het bedrijf is er ook om winst te maken: dat is het belang van een aandeelhouder. Ik weet overigens niet of er in het Angelsaksische model meer excessen zijn voorgekomen dan in het Rijnlandse. In beide werelden komen excessen voor. Verder proberen we de organisaties waarin we deelnemen, van elkaar te laten leren. Op de ceo-dag nodigen we alle ceo’s uit en faciliteren we uitwisseling tussen verschillende industrieën. We organiseren bijvoorbeeld bijeenkomsten over een thema als cybercrime, iets waar ieder bedrijf mee te maken heeft.’

In 2009, toen de financiële crisis nog in alle hevigheid woedde, verruilde u ABN Amro voor NIBC. Die bank stond aan de rand van de afgrond. Het is u gelukt om rode cijfers om te buigen naar zwarte cijfers. Wat ligt aan dat succes ten grondslag?
‘Dat is een combinatie van factoren. Er is een nieuw managementteam neergezet. Als je een groot probleem hebt dat onder jouw leiding tot stand is gekomen, moet je als bestuurder je verantwoordelijkheid nemen en je takenpakket overgeven aan een ander. Als je daar niet tegen kunt, moet je geen ceo worden. In de eerste periode heerste er verslagenheid bij NIBC. Problemen worden nooit kleiner door ze te ontkennen – terwijl de rest van de sector nog in de ontkenningsfase zat, is binnen NIBC snel onderkend dat er een probleem was. Naast het ondernemen van acties die van belang zijn voor de continuïteit, zoals kosten besparen, moet je ook hoop bieden en je visie expliciet maken: het wordt moeilijk, maar dit is het doel waarmee we het gaan redden. Het is noodzakelijk dat verhaal consequent te herhalen, want het duurt even voordat mensen het gaan geloven. Het uitdragen van je visie is extra moeilijk als je met een verspreide organisatie en allerlei managementlagen te maken hebt. Wat je zegt, komt niet altijd in ongewijzigde vorm aan in de operatie.’

Wat was uw persoonlijke bijdrage aan het herstel van NIBC?
‘Ik raak niet zo snel in paniek. En ik vond het een uitdaging om het herstel te realiseren. Maar je bereikt niet veel zonder een goed team. Effectieve leiders stemmen hun stijl op de situatie af. Als het spannend wordt, val je meestal terug op je dominante stijl. Ik ben niet heel geduldig. Ik weet niet waar het vandaan komt, maar ik vind vaak dat het allemaal lang duurt. Als de ander niet snel genoeg is, regel ik het zelf wel – natuurlijk kan dat niet bij grotere of bij professionele organisaties en voor die neiging moet ik dus waken.’

Hoe blijf je jezelf ontwikkelen in een snel veranderende wereld?
‘Daar helpen je kinderen je goed bij – die weten precies hoe alle technologie werkt, die jij nodig hebt om te kunnen overleven. Trouwens, als je niet aansluit op die snel veranderende wereld heb je geen communicatie en dus geen relatie met je kinderen. Maar ook in het zakelijke leven zal je moeten meegaan. Ik werk veel met jongere collega’s. Ik denk wel dat je naarmate je ouder wordt, je minder open staat voor ontwikkeling. Je moet je zelf dus wat meer dwingen te ontwikkelen.’

Hoe kwetsbaar is een leider in een organisatie als NIBC?
‘Toen het moeilijk werd bij NIBC, raakte mij dat ook – ik ben inderdaad niet onkwetsbaar. Bovendien is het voor iedereen die voor het eerst ceo wordt, best spannend. Er is niemand meer om je heen die geen eigen agenda heeft. Je moet dus iets organiseren zodat je kunt blijven sparren over alle mogelijke onderwerpen. Anders wordt het erg eenzaam aan de top en houd je het niet lang vol. Vaak bevindt dat vangnet zich buiten je werk: je partner, vrienden of een ceo van een ander bedrijf.’

Het dieptepunt van de financiële crisis ligt alweer een tijdje achter ons. Er bestaat echter nog steeds een kloof tussen financiële dienstverlening en het publiek. Wie moet wat doen om die kloof te dichten?
‘Die kloof moet van twee kanten gedicht worden. Dat is niet alleen van toepassing op de financiële wereld; het speelt in alle gremia waar het vertrouwen geschonden is, ook bijvoorbeeld in de politiek. Het begint met erkennen dat er een kloof is en met het aanbieden van excuses omdat je iets fout hebt gedaan. Voorop staat dat je consequent blijft werken aan herstel: uitleggen wat je gaat doen en doen wat je belooft. Het publiek moet vervolgens dat vertrouwen ook gaan geven. Consumenten hebben wel vertrouwen in hun bankkantoor, maar niet in het financiële systeem. Dat kantoor of de individuele medewerker kan dan het vertrekpunt zijn voor herstel. Het is niet zinvol om negatief te blijven zenden over bepaalde eigenschappen van een sector. Niet alles is nu in orde, maar we zijn inmiddels al een heel eind opgeschoten: bonusstructuren, klantvoorlichting en producten zijn aangepakt. Er ligt ook verantwoordelijkheid bij de maatschappij: het geven van credits aan banken die op een positieve manier veranderen.’

Hoe kijkt u terug op uw internationale ervaring als het gaat om leiderschap?
‘Na twee jaar Hong Kong weet je dat er niet zoiets bestaat als een Aziatische cultuur: de verschillen tussen Aziatische landen zijn enorm. Als je daar geen oog voor hebt, kun je niet succesvol zijn. Nederlanders zijn gewend vrij snel hun mening te geven, dat wordt niet zo gewaardeerd in India. Toch moet je niet alleen maar denken aan zakendoen in een andere cultuur, je doet zaken met mensen die verschillend zijn. Nederlanders zijn niet altijd even sensitief voor de drijfveren van hun gesprekspartner. Aan de andere kant doen we het, als het gaat om internationaal zakendoen, al honderden jaren erg goed in Nederland. Ondanks onze tekortkomingen, zoals horkerigheid. We beschikken, naast een gezonde dosis koopmansgeest, over een goed aanpassingsvermogen. Als je in Azië of Oost-Europa niet flexibel bent, houdt het snel op. Leiderschap is een interessant fenomeen en tamelijk ongrijpbaar. Het intrigeert me hoe sommige mensen keer op keer succesvol zijn als leider en anderen niet. Vaak werkt leiderschap alleen in bepaalde situaties en is het geheime recept tijdelijk effectief. Je moet op het juiste moment het juiste management op de juiste participatie zetten. Het vervangen van een managementteam kan een emotioneel proces zijn – en dat geldt voor zowel een ceo als voor een participatie.’

Is er bij NPM, dat participeert in bedrijven, minder ruimte om fouten te maken? Alles wat u doet kan de ondernemingen immers snel raken; bij een grote organisatie gaat het effect van beslissingen misschien eerder op in het geheel.
‘Vanuit NPM zijn we aandeelhouder en bijna altijd commissaris in een onderneming: dan is er geen sprake van een hiërarchische verhouding. Binnen een bank ben je als ceo verantwoordelijk voor alle managers in jouw hiërarchie. Een ceo is er niet alleen voor de langetermijnvisie. Je bent als ceo ook het hoogste resolutie-organisme in een organisatie. Je faciliteert anderen om besluiten te nemen, maar als er een issue is, moet je als hoogste scheidsrechter de beslissingen nemen: doen we het wel of doen we het niet? Ook dat maakt het lonely at the top. Als leider heb je weliswaar de macht en bevoegdheden om beslissingen te nemen, maar als het de verkeerde beslissing blijkt te zijn, moet je je conclusies trekken: weggaan, want anders had je het niet moeten doen. Een leider is dan ook niet zozeer hetgeen waar een organisatie niet buiten kan , maar de aanwezigheid van leiding. De leider an sich is vervangbaar. Maar ik vind het erg leuk om de leiding te hebben en te zien dat de juiste beslissingen goed uitpakken. Dat geeft voldoening – bijvoorbeeld wanneer je een bank door een crisis heen weet te loodsen.’

Dit interview is gepubliceerd voor Management Scope nummer 10 2015

Bercan Günel
Directeur NGL International.