'Veranderen kan alleen met een groep sterke leiders'

Het kantoor van De Vries zetelt in het markante en duurzame TNT Express-hoofdkantoor in Hoofddorp, dat zo’n vijf jaar geleden met veel bombarie de deuren opende. ‘Ja, het gebouw is indrukwekkend’, beaamt hij. ‘Maar het is nu niet wat je zegt een gebouw dat past bij een transportbedrijf. Alles is wit, strak en clean. Het zou zomaar het hoofdkantoor van een verzekeringsbedrijf of bank kunnen zijn. Het is bovendien gebouwd in een tijd dat het geld kennelijk niet op kon.’ De Vries raakt daar meteen de gevoelige snaar. Niet voor niets werd hij in de zomer van 2014 benoemd tot cfo, met de uitdaging om TNT Express weer financieel gezond te maken.

Hoe groot was de noodzaak voor transformatie toen u binnen werd gehaald?
‘Groot. Jarenlang was er te weinig geïnvesteerd in de corebusiness van het bedrijf, namelijk IT en ons Europese netwerk. In plaats daarvan had het bedrijf geïnvesteerd in emerging markets en daardoor veel geld verloren. De organisatie kachelde steeds verder achteruit.’

Aan u de taak het tij te keren. Wat moest er vooral veranderen?
‘Ik kwam binnen op het moment dat Tex Gunning de nieuwe turnaround- en transformatiestrategie, Outlook, had geformuleerd. Ik ben momenteel bezig een onderdeel uit die strategie, simplify and transform, uit te voeren binnen onze IT en de transitie te maken naar global business services.’

Wat trof u aan?
‘Het was meteen duidelijk dat TNT Express geen prestatiecultuur kende. Het werd tijd dat het bedrijf zich realiseerde dat de positie ten opzichte van de concurrenten niet best was. Die concurrenten zijn om te beginnen de internationale spelers FedEx, UPS en DHL en daarnaast tal van lokale en nationale spelers, zoals Royal Mail in Engeland of Bartolini in Italië. Ook maakte het bedrijf geen winst. Er lekte heel wat geld weg.’

Hoe groot was de afstand tot concurrenten?
‘Erg groot. Daar bestond geen misverstand over. We waren verliesgevend en bungelden onderaan de benchmark. Het was dan ook niet moeilijk om dit verhaal te communiceren naar de organisatie toe.’

Kijkt u in het kader van de benchmark uitsluitend naar kosten?
‘Nee, vooral naar marges. Hoe zien de marges eruit en waar zit de rek? Wat dit laatste betreft heb ik vooral gefocust op investeringen en kosten. Het bedrijf had in de loop der jaren een kostenstructuur ontwikkeld die niet bepaald concurrerend was. Daar viel veel aan te verbeteren.’

Wat was en is uw aanpak om dit alles te veranderen?
‘De kunst is om in zo’n geval zo snel mogelijk een groep sterke leiders bij elkaar te brengen. Of zoals Jim Collins in zijn boek Good to Great zegt: ‘To build a successful organization, you must get the right people on the bus’. Dat is precies wat ik deed. Nadat ik de eerste maand, samen met een externe partij, een scan heb laten maken van de organisatie, heb ik een nieuw team van leiders samengesteld op kritische posities. Dat is de eerste belangrijke stap.’

Hoe ziet dat nieuwe team eruit?
‘Ik heb een nieuwe cio benoemd, een nieuwe purchasing director, een nieuwe group controller, een nieuwe investor relations director en een nieuwe fiscale man. Daarnaast kwam er ook nog een nieuwe transformatiemanager, die de transitie van Outlook begeleidt, en er is een nieuwe global business- servicesmanager benoemd. Met dit nieuwe team zijn we aan de slag gegaan. Stap twee is de richting uitzetten. Vervolgens moet het hele plan gedisciplineerd worden uitgevoerd.’

Toch zijn er veel bedrijven die enorm worstelen met zo’n turnaround. Hoe eenvoudig is zo’n traject volgens u?
‘Laat ik het zo zeggen: het inrichten van global business services is een transformatie die al vaker is gedaan in bedrijven. Het is niet innovatief. En het is ook niet uitdagend. Het gaat er vooral om dat je het doet met een team van mensen dat het al eerder heeft gedaan. Wij doen dat met een centraal team van vijfentwintig mensen, deels afkomstig van TNT Express, deels afkomstig van buiten. Daarnaast werken er nog vijfentwintig mensen van Accenture aan de transformatie naar global business services. We hebben hierdoor rijke en brede ervaring aan boord en hebben er alle vertrouwen in dat we het traject goed en op tijd zullen afronden.’

U bent niet bang voor tegenvallers of struikelblokken?
‘Bang niet, maar dat deze zich zullen voordoen is onvermijdelijk. Dat weten we. En gelukkig kennen we ze ook. We weten precies wat er op ons afkomt.’

Is er iets waar u wél wakker van ligt?
‘Ik word altijd een beetje zenuwachtig van de processen waarmee de klant direct in aanraking komt. Die liggen gevoelig en daar zullen altijd issues ontstaan. Maar ook deze zijn bekend. De kunst is ze goed te managen.’

Bij welke stap bevindt de organisatie zich nu?
‘De juiste mensen zitten op de juiste plaats, de nieuwe leiders hebben samen een richting uitgezet en nu zitten we middenin de execution mode.’

Is het formeren van een nieuw team van leiders voldoende om de veranderingen die u beoogt teweeg te brengen?
‘Nee. We hadden namelijk ook te maken met een verouderde IT-infrastructuur. We hadden zo’n 1.800 applicaties draaien die vrijwel allemaal in huis waren gebouwd en die voor negentig procent niet onderhouden waren. We moesten er soms weer gepensioneerde medewerkers, die de systemen hadden gebouwd, bij halen om problemen op te lossen. Die versnippering en complexiteit kosten handenvol geld. Geld dat eigenlijk in de business zou moeten worden gestoken. We hebben dan ook heel goed gekeken naar welke processen we wereldwijd kunnen standaardiseren. En ook al denken alle landen dat hun processen uniek zijn, uit een scan is gebleken dat maar liefst 99 procent van alle processen wereldwijd gestandaardiseerd kan worden. We hebben nu 135 applicaties geformuleerd voor ons toekomstige IT-landschap, een stuk overzichtelijker. Voor de uitvoering ervan maken we, voor wat betreft de backoffice-functionaliteit, gebruik van bestaande systemen en workflows van Accenture.’

Is het in zo’n geval belangrijk om eerst de niet-functionerende processen te fixen, alvorens ze te standaardiseren en te outsourcen?
‘Nee. Wij geloven in lift and shift. Eerst binnenhalen, dan standaardiseren en automatiseren.’

Er zijn bedrijven die daar anders over denken. Eerst fixen, dan outsourcen.
‘Klopt, maar ik geloof in de expertise van externe partijen. Tien jaar geleden had dat niet gekund, maar inmiddels zijn de kennis en systemen bij dit soort partners voor businessprocessoutsourcing zo geavanceerd, dat ‘aanhaken’ een goede en snelle optie is. En snelheid is geboden. We zijn officieel in juni 2015 gestart met dit wereldwijde traject en hebben daar vierentwintig maanden voor uitgetrokken. Volgend jaar zomer is het afgerond. Dat kan mijns inziens alleen maar op deze manier.’

U heeft eerder bij Philips met dit bijltje gehakt, ook in de functie van cfo van een belangrijke divisie. Later werd u cio en ceo bij TP Vision. Maakt dat uw huidige taak eenvoudiger?
‘Die jarenlange ervaring in verschillende disciplines helpt. Mijn huidige portefeuille bestaat uit finance, IT, purchasing, real estate, global business services en data management. Ik heb een achtergrond in finance, in IT én in purchasing, en heb bij Philips aan de wieg gestaan van shared services. Dat maakt dit werk ook zo leuk voor mij. Ik kan hier stappen zetten die voor mij voor de hand liggen en die snel tot successen kunnen leiden.’

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n quick win?
‘Er was hier bijvoorbeeld geen purchasing functie. Het was redelijk eenvoudig om deze te creëren en in te vullen.’

Zijn er al financiële resultaten geboekt?
‘Die zijn er. In het vierde kwartaal van 2015 hebben we een keerpunt gezien. Voor het eerst in vele jaren waren we winstgevend.’

Ook datamanagement maakt deel uit van uw portefeuille. Hoe belangrijk is dit onderdeel voor deze organisatie?
‘Enorm belangrijk. Er valt op dit onderdeel nog veel winst te behalen. We hebben hier heel veel data waar nog niets mee wordt gedaan. We zijn dan ook druk bezig om een team op te tuigen van jonge, slimme mensen met een achtergrond in IT en econometrie, die onze databases kunnen doorgronden. Ook hebben we een chief datamanager aangesteld om het onderwerp echt op de kaart te krijgen. Ik denk dat veel bedrijven het belang en de waarde van data enorm onderschatten. Maar als je data goed managet, valt er heel wat waarde uit te creëren.’

Waarom zijn data zo belangrijk?
‘Omdat data value enabler ofwel value destructor zijn. Een transactie kan alleen maar perfect verlopen als de data optimaal worden benut. Is dat niet het geval, dan blijft een pakketje ergens hangen, raakt het verstrikt in het netwerk, enzovoorts. Je hebt masterdata nodig om dit alles goed te kunnen stroomlijnen.’

Als we tien jaar vooruitkijken: wat doet TNT Express dan met data?
‘We hebben dan een volledig flexibel businessmodel, waarmee we per dag en zelfs per uur kunnen schakelen en plannen. Ook ziet ons inkomstenmodel er dan anders uit. Het zal veel meer lijken op dat van luchvaartmaatschappijen, waarbij de inkomsten zijn gekoppeld aan capaciteit, vraag en aanbod. We hebben talloze vliegtuigen en vrachtwagens waarmee we dat kunnen organiseren.’

Liggen er, net als in andere industrieën, disrupters op de loer die een bedreiging vormen voor uw business? Denk aan de Ubers en Airbnbs van deze wereld?
‘Net als elke industrie kent ook die van ons nieuwe toetreders die mogelijk disruptive kunnen zijn. Het is belangrijk om te weten waar precies de waarde zit in je businessmodel en wat de entry barriers zijn in deze industrie. En die zijn hoog. Transport binnen een Europees wegennetwerk zet je niet zomaar neer. Als het gaat het om het bezorgen binnen afstanden van maximaal driehonderd kilometer, zie je her en der nog wel nieuwe spelers ontstaan. Maar bij afstanden van driehonderd tot vijftienhonderd kilometer wordt het toch een stuk moeilijker. That’s a whole different ballgame.’

U heeft kortgeleden waarschijnlijk de laatste jaarcijfers van het bedrijf gepresenteerd. TNT Express wordt dit jaar nog overgenomen door het Amerikaanse FedEx. Wat betekent dit voor de organisatie en voor uzelf?
‘Het is een prachtige kans voor TNT Express om de toekomst verder vorm te geven en volgende stappen te zetten. De basis is hiervoor gelegd. Wat mijzelf betreft? Een half jaar na het sluiten van de deal stap ik eruit. Ik ga weer wat anders doen.’

Simone Heidema is oprichtster en ceo van CPI Risk, Finance & Governance.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.