Analyseer nú de risico’s binnen uw supply chain

Analyseer nú de risico’s binnen uw supply chain

09-06-2020 | Auteur: Jos van Iwaarden, Remco Kroes | Beeld: Lien Geeroms

Het coronavirus schudt wereldwijd supply chains op. Een nieuwe kijk op de waardeketen is dan ook urgenter dan ooit. Bedrijven doen er goed aan voor zichzelf duidelijk maken waar de risico’s zitten in de supply chain en welke leveranciers en sub-sectoren potentiële zwakke schakels zijn, schrijven Remco Kroes, Jos van Iwaarden en René Heller van Kearney Benelux. 


Overal ter wereld heeft de uitbraak van het coronavirus gevolgen voor de productie en supply chains. De repercussies voor bedrijven, consumenten en de wereldeconomie zijn groot. Bestuurders gaan op hun eigen manier om met de onzekerheden. Ze navigeren tussen de bescherming van medewerkers, het bewaken van de leveringszekerheid en het beperken van de financiële impact en reputatierisico’s.


Veel bestuurders putten uit de ervaringen die zijn opgedaan bij eerdere crises: de uitbraak van het SARS-virus in 2003 of de nucleaire ramp in het Japanse Fukushima in 2011. Toch valt in de praktijk maar beperkt lering te trekken uit die crises. De impact van de huidige crisis is ongekend omdat de economie en waardeketens in de tussenliggende periode veel mondialer zijn geworden. China – dat ook wel de fabriek van de wereld wordt genoemd – was in 2003 goed voor 9 procent van de wereldwijde productie, inmiddels is dat 28 procent. Door deze en andere factoren raakt de crisis bijna alle ondernemingen hard. 938 van de Fortune 1000-bedrijven hebben een tier-1 of tier-2 toeleverancier die te maken heeft met verstoringen in dienstverlening, zo laat een recent rapport van de commerciële databank Dun & Bradstreet zien.

Traditionele structuur
De situatie waarin we ons bevinden, maakt een nieuwe kijk op de waardeketen nog urgenter. Die waardeketen is traditioneel gericht op kostenoptimalisatie: de manier voor ondernemingen om de concurrentie achter zich te laten. Het coronavirus dwingt bedrijven om op een andere manier naar de keten te kijken. Niet alleen kostenoptimalisatie, maar ook gedegen risicomanagement levert concurrentievoordeel op. Daarbij gaat het om een adequate blik op de risico’s en voldoende wendbaarheid om uiteenlopende problemen in de supply chain het hoofd te bieden.

Wie, wat, waar, wanneer, waarom?
Het is belangrijk te erkennen dat we in de toekomst vaker te maken krijgen met ingrijpende gebeurtenissen die tot verstoringen in de supply chain leiden. Een goede voorbereiding start met meer inzicht in die supply chains en het verkorten ervan, om zo dichter bij klanten te staan. Breng de huidige situatie in kaart. De uit de journalistiek afkomstige vijf W’s, die de basis vormen van elk goed artikel, kunnen daarbij helpen. Bekijk de supply chain eens aan de aan hand van de vragen wie, wat, waar wanneer en waarom. Met de eerste vier w’s heeft u al een beeld van de effecten van de crisis. Hoe zien de primaire, secundaire en zelfs tertiaire toeleveringsketens van uw onderneming eruit? En waar heeft de crisis de grootste impact? 

Hogere kosten
Vervolgens is het zaak in kaart te brengen welke partners in de keten de directe effecten van een crisis voelen. Wereldwijd zien we dat met name de arbeidsintensieve sectoren de gevolgen van de wereldwijde lockdowns merken. Zij kampen met grote aantallen medewerkers die niet kunnen of niet mogen werken – zeker productiemedewerkers. Terwijl kantoorpersoneel probeert er het beste van te maken door vanuit huis te werken, is de inzet van productiemedewerkers in veel bedrijven haast onmogelijk door de opgelegde beperkingen. Dit treft bijvoorbeeld de auto-onderdelenindustrie, elektronica en kledingindustrie bijzonder hard.
De COVID-19-crisis laat ook zien waar de bottlenecks zitten in de supplychain. De gevolgen beperken zich bijvoorbeeld niet alleen tot luchtvracht. Aanvankelijk werd de zeevrachtcapaciteit niet significant beïnvloed, maar later daalde het het aantal vaarten van containerschepen tussen China en Europa toch. Dit had niet alleen effect op de levertijden, maar ook op de kosten. Niet alleen voor ondernemingen die importeren uit China, ook voor hen die exporteren naar het land. Vervoerder Hapag Lloyd zag zich genoodzaakt om een toeslag van 325 dollar per container van Europa naar Azië te rekenen, om zo de kosten van de lagere bezetting van de schepen te verrekenen.

Olievlek
Inzicht in de effecten van een crisis – het ‘waarom’ – biedt waardevolle informatie voor uw onderneming. We zien bijvoorbeeld dat wereldwijd effecten van de lockdown in China zich als een olievlek verspreidt naar toeleveringsketens van de andere grote economieën, Europa en de Verenigde Staten (VS). De reden ligt in de intense verbondenheid tussen landen, zeker met China. Neem elektronicabedrijf Apple, dat samenwerkt met leveranciers in 43 landen die op hun beurt allemaal onderdelen afnemen van fabrikanten in China. Bijna alle sectoren zijn in meer of mindere mate geraakt, maar de auto-industrie met zijn just-in-time supply chain en het wereldwijde leveranciersnetwerk voelde de schok al vroeg. Het optimaliseren van voorraden in naam van efficiëntie levert de spelers in deze sector nu een hoog risico op.

Scenario’s helpen

Bedrijven kunnen zich natuurlijk nooit helemaal voorbereiden op verstoringen van de supply chain. Wel helpen scenario’s om de mogelijke gevolgen in kaart te brengen en nu al na te denken over alternatieven. Stel dat de toelevering door uw primaire leverancier stokt, heeft u dan een netwerk van alternatieve leveranciers? Overweeg meerdere leveranciers te gebruiken voor kritieke delen van de waardeketen, of verhoog de voorraadbuffers. Ook vervoer vraagt aandacht. Als de scheepvaart beperkt is, is luchtvracht dan een haalbare optie in termen van zowel kosten als het volume dat moeten worden verplaatst?

Hogere risico’s
De huidige situatie vraagt om een risicoanalyse van de manier waarop de supply chain nu is ingericht. Just-in-time voorraad, on-demand productie en het elimineren van warehousing hebben hun voordelen, maar maken de onderneming kwetsbaar voor verstoringen in de supply chain. Hetzelfde geldt voor single sourcing, het kopen bij één leverancier. Single sourcing zorgt voor kostenbesparingen, schaalvoordelen en maximale controle over de supplychain. De vraag is of de voordelen van single sourcing opwegen tegen de hogere risico's die daarbij horen. Wat doe je als je leverancier zich in het epicentrum van een pandemie bevindt? Voor just-in time voorraden gelden vergelijkbare overwegingen. Het handhaven van hogere voorraadniveaus kan 0,3 tot 0,7 procent meer kosten, maar in een crisis betalen de hoge voorraadniveaus zich uit in in klanttevredenheid en een sterk concurrentiepositie.

Niet overboord
Bestuurders richten zich nu op kortetermijnstrategieën die de veerkracht van de onderneming vergroten. Maak echter ook een begin met het op langere termijn opnieuw inrichten van de toeleveringsketens om de onderneming te beschermen tegen de risico’s. Implementeer scenarioplanningstechnieken om waardeketens systematisch te evalueren, actieplannen op te stellen en snel te kunnen implementeren. Conventionele modellen hoeven zeker niet helemaal overboord. We zien dat deze modellen zich goed lenen voor ongeveer 80 procent van de supply chain. In crisistijden kan de onderneming dan dankzij een noodplan voor de overige 20 procent leunen op de maximale flexibiliteit van voorraden en leveranciers. Die strategie helpt om de huidige problemen beter het hoofd te bieden en slim in te spelen op verwachte verstoringen in de supply chain. 

In deze uitzonderlijke periode schrijven en interviewen de auteurs van Management Scope vanuit verschillende invalshoeken over de crisis, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/Social-distance06v.jpg

Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Lukt het ons in tijden van social distancing iedereen ‘aan boord te houden’, in de maatschappij en op de werkvloer? The Inclusion Partners-oprichter Adnan Basaran ziet dat de angst regeert. Zelfreflectie is het startpunt voor het bouwen aan betere relaties. 

lees artikel
scopist_posts/originals/essay-CPI06v.jpg

Robuustheid is de enige remedie

De les van de coronacrisis: we hebben leiders nodig die robuuste organisaties bouwen en de sprong voorwaarts kunnen maken naar een nieuwe realiteit. Het hele ecosysteem moet om.

lees artikel
scopist_posts/originals/Essay-ING06v.jpg

Kwetsbare productieketens robuuster maken is complex

De coronacrisis heeft de kwetsbaarheid van complexe internationale productieketens blootgelegd. Onmisbare onderdelen konden plots niet meer worden geleverd, waardoor de productie moest worden stilgelegd. Dit maant tot nadenken over aanpassingen, maar aan mogelijke oplossingen blijken haken en ogen te zitten.

lees artikel
facebook