Arnold Mars (AFAS): ‘De vraag is meer dan ooit: hoelang is een strategie houdbaar?’
Wat is de impact van de coronacrisis op AFAS en heeft de crisis impact op de strategie?
‘De impact is enorm. Alle doelstellingen die we dit jaar hadden, kunnen de prullenbak in. Wij hebben nog geluk dat onze branche kan blijven draaien. Ik spreek veel ondernemers die een fantastisch eerste kwartaal hebben gehad, maar die nu nul omzet draaien. AFAS heeft het eerste kwartaal meer dan 20 procent groei gerealiseerd. We dachten dit jaar op 18 procent uit te komen. Dat gaat nu zeker niet meer lukken, maar we zullen vermoedelijk wel de schade beperkt weten te houden. We zien nu tijdens de economische crisis eigenlijk terug wat we in de vorige economische crisis zagen: goede software met een goede visie kun je altijd verkopen. Onze strategie is vooral daarop gebaseerd: we willen betekenisvol, betaalbaar en benaderbaar zijn. Wij willen bedrijven inspireren om beter te ondernemen en om efficiënter te worden, we streven naar meer tevredenheid bij de medewerkers en bij de klanten. Die visie is actueler dan ooit. Wij geloven best in strategie, maar we geloven nog meer in kaders voor een strategie. Voor AFAS is de strategie niet een vastomlijnd geheel. We zien het meer als een soort Griekse tempel, met een aantal stevige zuilen. We koersen op de grote lijnen.’
Wat is een belangrijke strategische les die u heeft getrokken uit de coronacrisis?
‘Door de crisis is echt alles anders. Het overleg met de medewerkers is anders, de klantencontacten zijn anders, de verkoop gaat anders en de trainingen gaan anders. Er is geen routine meer. Ik heb gemerkt dat communicatie in tijden van crisis extreem belangrijk is. In gesprek blijven met medewerkers en met klanten is essentieel. We houden nu meerdere keren per week een videoconferentie met de medewerkers. Daarin leggen we als directie uit wat we aan het doen zijn, we proberen te inspireren en we luisteren naar wat er speelt. Verder hebben we ons intranet aangepast door een aparte pagina toe te voegen. Dat is nu een coronaplatform geworden, met hulpvragen en hulpaanbod. Er is een enorme creativiteit ontstaan. Dat is prachtig om te zien.’
Zijn er tijdens de crisis zaken veranderd die van invloed kunnen zijn op de strategie van AFAS?
‘Het is bizar om te zien hoe snel alles nu gaat. We hebben de afgelopen zes weken meer innovaties doorgevoerd dan in de zes maanden ervoor. Ik dacht thuis rustig mijn werk te kunnen doen, maar ik heb het nog nooit zo druk gehad. De snelheid is onvoorstelbaar, het aantal nieuwe ideeën is ongelooflijk. Ik zie een explosie van creativiteit. We hebben in drie dagen tijd een online trainingsprogramma opgezet voor al onze cursisten. Na zes weken trekken we daarmee meer deelnemers dan voor de coronacrisis. Wie had dat kunnen denken?
Ik ben ervan overtuigd dat er een nieuwe standaard is ontstaan. We gaan minder reizen, zeker twee dagen per week thuis werken, meer online doen. Dat zijn dingen die nooit meer teruggedraaid worden. Ook de ethische kant is definitief veranderd. Een bedrijf zal maatschappelijke waarde moeten hebben. Bedrijven als Action en Booking.com zijn door de mand gevallen: die hebben vooral geld willen verdienen en houden nu de hand op bij de overheid. Dat stoort me. Het is wat mij betreft tijd voor een herijking. Ik hoop dat er nu echt iets gaat veranderen. Ik denk dat het wat dat betreft goed is dat we in een crisis terechtkomen.’
Mijn onderzoek toont aan dat creativiteit om met nieuwe ideeën en manieren van werken te komen zoals bij AFAS wordt waargenomen – maar ook het experimenteren met deze nieuwe ideeën – een belangrijk vermogen is voor bedrijven die in een turbulente omgeving opereren. Een andere belangrijke succesfactor is de notie van timing: beslissen en handelen op het juiste moment. In de context van deze crisis stellen we vast dat in die eerste tijd de aandacht vooral gaat naar de operationele activiteiten en dat er vooralsnog weinig aandacht is voor de strategie. Denkt u genoeg na over het AFAS van 2025?
‘Natuurlijk is er nu veel aandacht voor de korte termijn, maar in de board praten we zeker over de langere termijn. Wij zijn een familiebedrijf, waarvan wij als tweede generatie nu meer dan tien jaar actief zijn. We zijn trots op wat we bereikt hebben en dat willen we in de toekomst graag zo houden. Wij willen de toekomst veilig stellen. De focus ligt op meer klanten binnenhalen. AFAS is al heel solvabel en dat willen we graag zo houden. De coronacrisis is voor mij slechts een bevestiging dat we de juiste koers hebben ingezet. De crisis heeft dat niet veranderd. De vraag is nu wel meer dan ooit: hoe lang is een strategie houdbaar? Ik weet niet of je nu een strategie kunt neerzetten die vijf jaar lang van toepassing is. Ik geloof best in vooruitkijken, maar ik geloof nog meer in snelheid in handelen. Dat zal de komende maanden en de komende jaren essentieel zijn.’
Professor Katleen De Stobbeleir en Professor Carine Peeters leiden samen het Centre for Excellence in Leading Adaptive Organisations van Vlerick Business School. In deze uitzonderlijke periode gaan de experts van Vlerick Business School namens Management Scope het gesprek aan met bestuurders. De verschillende invalshoeken van waaruit zij deze crisis bezien staan centraal. We bundelen deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.