Gerard Hoetmer: 'Een geplande crisis bestaat niet'
De coronacrisis maakte dat Aon moest ingrijpen om op het ergste voorbereid te zijn. Al in april vroeg de Amerikaanse ceo Greg Case aan 70 procent van zijn wereldwijde werknemers om een tijdelijke loonreductie van maximaal 20 procent als lening te accepteren. Immers, zo zei hij in een interview met de Financial Times: ‘Hoop is geen strategie.’ Door een uiterlijk tot december lopende loonkorting van de meerderheid van de werknemers zouden gedwongen ontslagen voorkomen worden en zou het bedrijf op het ergste scenario voorbereid zijn.
Ook een groot gedeelte van de 2.600 Nederlandse medewerkers kreeg het voor Rijnlandse begrippen opmerkelijke verzoek op de mat. Ter plaatse leverde dat forse kritiek van de vakbonden. FNV klaagde bijvoorbeeld, net als de ondernemingsraad, niet vooraf te zijn geraadpleegd. Ook zette het niet schrappen van het dividend aan aandeelhouders kwaad bloed. Een woordvoerder van de vakbondsorganisatie noemde het voorstel ‘ongehoord en schandalig’ en ontkende de noodzaak voor de beslissing. Of die kritiek ermee te maken heeft of niet: feit is dat het bedrijf al in juni liet weten de lonen niet langer te hoeven te verlagen, gezien het verloop van de effecten van de crisis. In het derde kwartaal zijn de kortingen, met een rente van 5 procent, aan de desbetreffende medewerkers terugbetaald.
Voor Gerard Hoetmer is het een mooi moment om terug te blikken op deze periode. Hoetmer, die carrière maakte bij levensmiddelenconcern Unilever en bij suikerproducent CSM, dat onder zijn leiding transformeerde tot biotechnologiebedrijf Corbion, is sinds 2015 voorzitter van de raad van commissarissen bij Aon. Zijn termijn is vorig jaar met nog een periode van vier jaar verlengd. De belangrijkste inzichten die de coronaperiode hem opleverden: een organisatie is tot veel meer in staat dan gedacht, online werken brengt een efficiencyslag voort en het is altijd verstandig is het hoofd koel te houden. ‘Paniek is ook geen strategie.'
Hoe heeft u als president-commissaris van Aon Nederland de coronacrisis tot nu toe beleefd?
‘Een crisis ontstaat niet op één dag. Crises zijn nu eenmaal altijd een mogelijkheid, heb ik geleerd in mijn ervaring als bestuurder. De grootste uitdaging in een bedrijf is het herkennen van een crisis. Zo gold dat ook voor COVID-19. Lang was het de vraag: is het niet een soort griep? Bij Aon was ons voordeel dat we een zusterbedrijf in Italië hebben. We hoorden tijdig in februari dat COVID geen griep is. Daarom konden we snel actie ondernemen. We besloten ons voor te bereiden op het ergste. Wat je daarnaast kunt doen, is hopen op het beste – maar stil zitten en afwachten is geen optie.’
Welke maatregelen trof u?
‘We begonnen met het opstellen van scenario’s van de mogelijke impact van de crisis. Dat heeft de raad van bestuur gedaan. In het crisisteam, waarin veel vakkennis uit onze organisatie is vertegenwoordigd, werd goed samen gewerkt. De scenario’s moesten uitwijzen wat de impact zou kunnen zijn op Aon in Nederland in een wereldwijde context. Daarbij houden we bijvoorbeeld rekening met de vraag wat er zou gebeuren als een aantal klanten niet meer zou kunnen betalen, of failliet zou gaan. Wat zouden wij voor maatregelen moeten nemen richting onze leveranciers, de verzekeringnemers en verzekeraars. Tegelijk zijn wij een broker. Als de nood aan de man komt, willen onze leveranciers wellicht juist eerder betaald worden. In zo’n scenario zou een probleem in onze kassituatie kunnen ontstaan. Dat was de bedreiging. Tegelijk wisten we dat we er financieel goed voor stonden.’
Kunt u het slechtste scenario schetsen?
‘De cijfers houden we voor onszelf. Overigens: ik ken niet alle cijfers. Ik ben president-commissaris van Aon Nederland, niet van de wereldwijde organisatie.’
Wat heeft u gedaan om de financiële gezondheid van de organisatie te bewaken?
‘Eigenlijk is dat in ons vak wat we altijd al doen: we nemen de risico’s in ogenschouw, waaronder in dit geval gehele kasstroom, en proberen de zekerheid te creëren dat wij te allen tijde aan onze verplichtingen kunnen voldoen. Op basis van de scenario-analyses in onze wereldwijde organisatie hebben we overigens ook een tijdelijke salarisvermindering aan ons personeel als lening aan het bedrijf gevraagd. In juni is die korting alweer teruggedraaid – we zagen immers tekenen dat het ergste scenario niet bewaarheid zou worden.’
Was de uitvoering van die beslissing in de Nederlandse context ingewikkeld?
‘De Amerikaanse situatie is totaal anders dan de onze. Dat geldt voor het arbeidsrecht, maar ook voor bijvoorbeeld de verwachtingen van aandeelhouders. Keer je bijvoorbeeld geen dividend uit, dan vragen Amerikaanse banken of je niet op het punt van omvallen staat. In Nederland wordt die conclusie niet zo snel getrokken door bankiers. Het is in de Verenigde Staten gemakkelijker om een loonoffer te vragen. Nogmaals, de intentie was overigens niet om er een schenking van te maken, maar een tijdelijke lening. Nederland is overigens niet het gemakkelijkste land om een dergelijke beslissing uit te voeren, maar wij vonden wel dat wij één Aon zijn, iets wat we wereldwijd in onze strategie hebben ingebouwd. Een groot deel van de medewerkers in Nederland is in het verzoek meegegaan. Iedereen heeft zijn volledige salaris betaald gekregen en het is in de praktijk zeker geen loonoffer geweest.’
Heeft de raad van commissarissen zijn eigen afwegingen gemaakt bij het in Nederland toepassen van dit verzoek uit de Verenigde Staten?
‘Zoals altijd moet je een wereldwijde boodschap communiceren in en aangepast aan de Nederlandse cultuur. We hebben duidelijk gezegd tegen onze medewerkers: je moet het geld kunnen missen. Het mag nooit ten koste gaan van de betaling van je maandelijkse hypotheekrente of aflossing. Het is een volledig vrijwillige keuze en niemand in de organisatie zal je er ooit op aankijken als je het verzoek weigert. Daarvoor zijn we stellig geweest in onze communicatie met onze medewerkers.’
De wereld van het werken is ook bij Aon veranderd. Wat is daarvan blijvend?
‘Ik denk dat het digitale werken vanuit huis een blijvende gewoonte zal zijn. Ik merk dat online vergaderingen korter duren dan vergaderingen op kantoor. Daarnaast is er veel tijd nodig om bij onze klanten op bezoek te gaan. Dat zal zeker gaan verminderen, en dat levert een toegenomen efficiency op. Toch zullen er momenten komen waarop mensen hun collega’s of klanten, willen en moet zien. Er ontstaat een nieuwe balans, tussen de gegroeide efficiency en de behoefte aan een samenzijn in teamverband.’
Wat is de impact van de coronacrisis op de strategie van Aon?
‘Door de quarantaine zijn en worden een aantal elementen uit onze strategie versneld doorgevoerd. Neem de inzet van IT-middelen en de digitalisering van processen in onze organisatie. We hebben onze strategie getoetst op de veranderde situatie, en zijn tot de conclusie gekomen dat onze strategie niet wezenlijk veranderd hoeft te worden. Ja, er zijn onderdelen van onze strategie die vragen om een actuele, meer fijnmazige blik, zoals onze kasstroom. Dat de impact van corona op de economie enorm kan zijn en dat er komende maanden meer faillissementen voor gaan komen, vraagt om een scherpere controle. Maar overall denk ik niet dat de crisis de kernelementen van onze strategie verandert.’
Een pandemie is een risico voor alle ondernemingen. Op welke manier reageert Aon daar als risico-adviseur op?
‘Onderdeel van onze strategie is dat wij vakwerk op maat willen bieden aan onze grote klanten. Hoe kunnen wij de risico’s van grote ondernemingen met onze producten verminderen? Een pandemie is wat wij een staartrisico noemen: het komt zelden voor, maar de impact ervan is gigantisch. Dergelijke risico’s hebben bij bedrijven eerder niet zo op de voorgrond gestaan. Nu hoeven wij aan klanten niet uit te leggen waarom het afdekken van staartrisico’s nodig is. De pandemie biedt dan ook een kans om dergelijke risico’s nog eens met klanten door te lopen.’
Welke andere voorbeelden van staartrisico’s ziet u nog?
‘Een onderschat risico is het risico op cybercriminaliteit. Ik denk dat Nederlandse ondernemingen volledig onderschatten welke impact dat kan hebben. Dat heeft deels te maken met onze stilletjes toegenomen afhankelijkheid van digitale middelen. Tegelijk is het risico zelf ook groter dan voorheen. Neem de Universiteit Maastricht: die instelling moest afgelopen jaar digitale processen stopzetten na een hack. Die urgentie geeft ons mogelijkheden om specifieke oplossingen op maat aan de klant te presenteren.’
Welke marktkansen ziet u voor Aon bij kleinere klanten?
‘Voor bredere groepen klanten hebben wij ook oplossingen om risico’s in kaart te brengen en beheersbaar te maken. Wij kunnen met onze wereldwijde blik en expertise risico’s zien, die onder andere te maken hebben met de veranderde risico- en marktomstandigheden. Mensen zijn gewend risico’s te ontwaren in de hoek die vrij goed bekend is. Maar concurrentie komt altijd uit de hoek waar je het juist niet verwacht. Het missen van de trends komt voort uit een kennistekort. De oplossing is eenvoudig: als je een bepaald thema onvoldoende kent, dan heb je mensen nodig die je als gids wegwijs maken op dat onbekende terrein. De vraag naar kennis is groot, en door onze kennis te delen, helpen wij bedrijven om uit de crisis te komen.’
Voor menig onderneming is het verleidelijk geweest om de rekening op toeleveranciers en afnemers af te wentelen, door tragere betaaltermijnen of door prijsstijgingen. Hoe is bij Aon die afweging gemaakt?
‘We zijn geen bedrijf in de maakindustrie, we hebben geen eigen productiehallen, geen voorraden en geen goederenstroom die we kunnen beprijzen. Ons totale bedrijfsmodel is gestoeld op partnerschappen. Door innige samenwerking met onze partners in de hele keten, dus van klant tot verzekeraar, komen we uit de crisis. Deze crisis leert ons, net zoals andere crises, dat het niet verstandig is om jezelf terug te trekken in een eigen bubbel. Zo werken we graag samen met partners die hard geraakt worden door de crisis en ze te helpen om uit de crisis te komen.’
Is er een nieuwe modus operandi in de samenwerking tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen?
‘Ik geloof niet dat mijn rol zich beperkt tot het houden van strikt toezicht. In onze samenwerking met de raad van bestuur nemen we ook een rol in van uitdager. De gesprekken mogen er dus stevig aan toe gaan. We durven buiten de vaste kaders te denken. Ik kom zelf bijvoorbeeld niet uit de verzekeringswereld. Ik ben in 2015 om mijn ervaringen als bestuurder van een klant van Aon gevraagd om kritisch naar het bestuur te kijken. Vanuit dat perspectief durf ik te kijken en vragen te stellen.’
Welke risico’s verwacht u van de economische nasleep van corona?
‘We hebben de wereld zien veranderen met COVID-19, maar we hebben hem gelukkig nog niet in brand zien staan. Een geplande crisis bestaat niet. Er is nu een tweede golf, maar we zijn veel beter voorbereid. Ik verwacht dan ook dat we niet alsnog op het aanvankelijke worst case scenario terug hoeven te vallen.’
Een nieuw loonoffer komt er dus niet?
‘Het was een crisismaatregel, ik zeg nooit nooit. Ik hoop dat we de maatregel niet opnieuw hoeven te nemen, want een leuke maatregel is het niet. Maar als het nodig blijkt, dan vind ik dat het met dezelfde boodschap gepaard moet gaan: dat het een vrijwillige keuze is, dat er geen enkele repercussie aan verbonden is. Zo transparant moet je zijn naar je personeel.’
Welke impact heeft de overname van Willis Towers Watson op de raad van commissarissen van Aon Nederland?
‘Met name de raad van bestuur heeft zich beziggehouden met de voor- en tegenargumenten. We bevinden ons overigens nog in het overnameproces. De structuur is opgezet: hoe we het willen gaan doen, is besproken. In Nederland zal de impact beperkt zijn, aangezien Aon een stuk groter is dan Willis Towers Watson. En de Nederlandse organisatie is niet bepalend voor de beslissing. Dit is uiteindelijk een internationale organisatie.’