Malinda Miener (Enexis): 'De general counsel moet los kunnen komen van de inhoud'

Is het een verdienste van het bedrijf dat het zo soepel is gegaan, of moest u daar nog sturend in optreden?
‘Nee, het is echt het bedrijf dat op deze manier in elkaar zit. Enexis is gewend om open en transparant te communiceren. Wat anders ging dan bij andere bedrijven is dat ik als general counsel niet direct bij het issueteam betrokken was, maar pas in de tweede lijn. Ik val direct onder de cfo, dus ik kon wel altijd even bellen met de vraag of ze aan bepaalde zaken gedacht hadden.’

Waar kwam de reflex vandaan om het managen van de crisis door de business te laten doen?
‘Door onze structuur waar veel in de business wordt opgelost. Ook zijn wij anders ingericht dan de meeste organisaties. Bij ons zijn risk en audit bijvoorbeeld aparte afdelingen. Compliance ligt wel bij mij. Onder mij vallen de afdelingen privacy & security, juridische zaken en bestuurlijke zaken. Wij zijn ons als team op dit moment aan het oriënteren op welke kennis van digitale technieken en data noodzakelijk is voor ons vak. Dat is ook belangrijk: door digitalisering zullen juristen en privacy-officers steeds vaker vragen krijgen over wat kan en mag op digitaal gebied. Als je de techniek niet snapt, kun je ook de juridische en/of privacy vragen niet beantwoorden.’

Het model waarbij de business op de voorgrond stond in de crisis werkte wel: u kreeg geen claims. Is dit een aanrader voor andere organisaties?
‘Proberen te dejuridiseren zou ik iedereen aanraden – multidisciplinair zoeken naar de beste oplossing voor de organisatie als geheel, niet alleen naar de juridisch juiste oplossing. Ik heb het altijd over de gouden driehoek: business, finance en juridische zaken. Het is belangrijk vanuit elke hoek te bezien wat de consequenties van bepaalde besluiten zijn en daarin dan een afweging maken. Het is soms best moeilijk om juristen van een puur inhoudelijke naar een multidisciplinaire blik te krijgen. Ik ben van oorsprong marineofficier en daar heb ik veel uit meegenomen. Als je op een schip vaart, heb je verschillende diensten die elkaar nodig hebben om resultaat te behalen. Ik heb ook een hekel aan de tweedeling van business en staf. We zijn samen één, waarom zou ik niet met de business te maken hebben?’

Heeft de coronacrisis dat denken versneld?
‘Niet echt, bij ons speelde het al door de energietransitie. Zonneparken die op het energienet willen worden aangesloten, maar nul op het rekest krijgen, zijn daar een praktisch voorbeeld van. Dat aansluiten willen wij heel graag doen, maar daar hebben we gewoon de transportcapaciteit niet voor, en daar komen claims uit voort. In dit soort juridische procedures werken wij nauw samen met de afdelingen assetmanagement en kIant & markt om onze positie duidelijk te maken.’

Hoe houdt u zelf uw kennis op peil?
‘Ik heb nog niet zo lang geleden een executive programma voor general counsels van gevolgd. Daarnaast ben ik lid van een aantal netwerken, en spar ook graag met mijn team met externen erbij. De jurist van de toekomst moet veel meer weten van projectmanagement, reputatiemanagement en digitale technologie. Die kennis zoek ik actief op.’

Wat wilt u nog meegeven aan uw collega’s?
‘De general counsel moet meer los kunnen komen van de inhoud. Ik denk dat elke general counsel een keer een managementfunctie moet hebben gehad, omdat hij of zij dan snapt waarom je bepaalde risico’s moet en wilt nemen. Dat leidt tot, zoals ik eerder zei, niet puur juridische oplossingen, maar tot de beste oplossing voor de hele organisatie.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.