Nathalie van Berkel (UWV): 'De hele beleving van werk is veranderd'

Nathalie van Berkel (UWV): 'De hele beleving van werk is veranderd'

23-02-2021 | Interviewer: Harold Coenders | Auteur: Timen Kraak

De coronacrisis verandert de manier waarop we werken. Hoe ging dat werken de afgelopen tijd en welke inzichten levert dat op voor de toekomst? Harold Coenders, partner bij vastgoedexpert Colliers, gaat daarover in gesprek met verschillende organisaties. Deze keer: Nathalie van Berkel, lid van de raad van bestuur van UWV. 


Wat was de eerste reactie van UWV op de eerste golf van corona, was de organisatie voorbereid?
‘Het was natuurlijk even spannend, want we hadden te maken met drie bewegingen. Uiteraard moest iedereen thuis gaan werken, maar er kwam ook veel meer werk op ons af. We moesten ons gaan voorbereiden op het stijgen van de WW-volumes, zoals altijd als het slecht gaat met de economie. En het kabinet wilde al snel crisismaatregelen ontwerpen, zoals de Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW) en Tijdelijke Overbruggingsregeling voor Flexibele Arbeidskrachten (TOFA) die wij moesten uitvoeren. Veel hadden we al eens meegemaakt, maar nu kwam het allemaal tegelijk. Ik ben erg trots dat dat gelukt is.’


Er kan veel digitaal, maar voor UWV speelt het persoonlijke aspect ook een rol in de dienstverlening. Verschuift die balans?
‘Toen iedereen moest gaan thuiswerken, hebben we onze reguliere dienstverlening zo goed mogelijk door laten gaan. Al onze medewerkers van het klantcontactcentrum gingen bijvoorbeeld ook thuis werken, dat was een enorme klus. In het begin van de eerste lockdown hebben we geen fysieke afspraken gedaan. We deden alles via videobellen en de telefoon, waar mogelijk ook de medische beoordelingen. Maar bij complexere zaken, of bij mensen die hier niet de digitale vaardigheden voor hebben, kan dat eigenlijk niet. Al snel hebben we onze locaties geschikt gemaakt voor fysieke afspraken, alle veiligheidsmaatregelen in acht nemend. Aan het eind van de eerste lockdown hebben we mondjesmaat de stap gemaakt naar een mix van fysieke en digitale afspraken. Dat willen we na corona ook vasthouden. We zien nu een goede balans ontstaan, waarin we zo goed mogelijk rekening houden met wat klanten persoonlijk nodig hebben.’


Kon het UWV de lessen uit de eerste lockdown toepassen in de tweede?
‘Vooral de praktische zaken als het thuiswerken en de veiligheidsmaatregelen op de kantoren hadden we natuurlijk al in place, dus dat hoefden we niet meer op te zetten. De tweede golf hebben we ook gebruikt om tot het besef te komen dat dingen niet meer worden zoals ze waren. Met alle medewerkers kijken we nu vooruit, om vooral de positieve effecten te bewaren, zoals de balans tussen digitaal en fysiek werk. We hebben werkbelevingsonderzoeken gedaan waar goede scores uit kwamen. We zitten nu in de fase waarin we dingen meer structureel met elkaar gaan inregelen. Daarbij denken we natuurlijk ook aan onze kantoren. Houden we alles aan? Hoe ontmoeten mensen elkaar weer na corona en moeten we daar de kantoorinrichting op aanpassen? Mensen willen elkaar weer zien, dat is het belangrijkste. Die visie op de toekomst ontwikkelen we met alle medewerkers. De uitkomsten van de werkbelevingsonderzoeken, enquêtes en dialoogsessies zijn daarvoor belangrijke input.’  


UWV heeft zowel een centrale als een decentrale organisatie. Zaten daar nog verschillen in werkbeleving?
‘Eigenlijk niet, iedereen mist de collega’s en het contact. Verder gaat het vooral om het werk dat je doet. Iedereen was gewend om vijf dagen per week op kantoor te zitten. Nu is de hele beleving van werk veranderd. Iedereen denkt veel meer na over hoe hij of zij waarde toevoegt. Je kunt je dag zelf indelen, het gaat nu echt om de resultaten in plaats van aanwezigheid op kantoor. Dat verschil is organisatiebreed aanwezig.’


Is deze omslag moeilijker voor de managementlaag of voor de medewerkers in de organisatie?
‘Dat verschilt per persoon. Sommige mensen willen voor altijd vijf dagen thuis blijven werken, terwijl anderen het er echt moeilijk mee hebben. Voor managers is dat niet anders: sommigen vinden creatieve oplossingen om hun teamleden te blijven zien, anderen vinden het lastig om die verbinding te houden. We organiseren daar wel dingen voor, zoals standups, digitale borrels en zelfs laatst een UWV-brede radioshow. Maar goede menselijke verbinding blijft een lastig vraagstuk.’


Is de cultuur van UWV ook veranderd door corona?
‘Toen ik hier kwam werken, viel me op dat mensen bij UWV werken vanuit hun hart en passie. Dat kwam opnieuw heel mooi naar voren toen we de omslag moesten maken tijdens de eerste lockdown. Onder enorme druk hebben we ontzettend goed gepresteerd en nam de klanttevredenheid zelfs toe. Er heerste een yes we can-gevoel dat we moeten zien vast te houden. Naar mate de lockdown langer duurt, wordt dat natuurlijk lastiger. Het pionieren is er nu vanaf.’


Wat hoopt u nooit meer terug te zien in het post-coronatijdperk?
‘Wat ik heel ouderwets vind – en dat vond ik ook al vóór corona – is vijf dagen van 9 tot 5 op kantoor werken en daarvoor met zijn allen in de file staan. Dat hoop ik nooit meer terug te zien, en voor het UWV geldt: dat gáán we ook nooit meer terugzien. We hebben laten zien dat we snel en flexibel kunnen zijn, en dat willen we vasthouden en nog meer borgen in de organisatie.’

Harold Coenders

Interviewer: Harold Coenders

  • > PartnerColliers International Nederland
  • > DirecteurColliers International Corporate Solutions

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Swaak02v.jpg

Robert Swaak over de soms pijnlijke transformatie van ABN AMRO

Robert Swaak maakte dit voorjaar vanuit zijn werkkamer thuis zijn virtuele debuut op de aandeelhoudersvergadering als nieuwe topman van ABN AMRO. Ook de transformatie van de bank moet door de coronacrisis op afstand geleid worden, inclusief het grotendeels ontmantelen van de internationale zakentak. Een pijnlijke beslissing? ‘Het betreft de banen van 800 collega’s. Dat vond ik het moeilijkst.’

lees artikel
magazines_artikelen/Heine02v.jpg

Mark Heine (Fugro): 'De markt ziet de mogelijkheden van onze transitie'

Bodemonderzoeker Fugro maakt een sterke transitie door, ingegeven door marktontwikkelingen en de klimaatproblematiek. De nieuwe koers biedt volop kansen, maar afgelopen jaar kwam het voortbestaan van het concern in gevaar toen een geplande herfinanciering niet kon worden afgerond. Uiteindelijk kwam alles op z’n pootjes terecht. Ceo Mark Heine: ‘We hadden een goed strategisch verhaal.’

lees artikel
magazines_artikelen/Oosterveer02v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

Medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving in brede zin zijn meer dan ooit gelijkgestemd over de noodzaak van verantwoordelijk en duurzaam ondernemen. Voor Peter Oosterveer, ceo van advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, is dit het moment om die zaken tot prioriteit te maken. ‘De discussies gaan niet over of we dit wel moeten doen, maar over of we wel ver genoeg gaan.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook