Nathalie van Berkel (UWV): 'De hele beleving van werk is veranderd'

Nathalie van Berkel (UWV): 'De hele beleving van werk is veranderd'

23-02-2021 | Interviewer: Harold Coenders | Auteur: Timen Kraak

De coronacrisis verandert de manier waarop we werken. Hoe ging dat werken de afgelopen tijd en welke inzichten levert dat op voor de toekomst? Harold Coenders, partner bij vastgoedexpert Colliers, gaat daarover in gesprek met verschillende organisaties. Deze keer: Nathalie van Berkel, lid van de raad van bestuur van UWV. 

Wat was de eerste reactie van UWV op de eerste golf van corona, was de organisatie voorbereid?
‘Het was natuurlijk even spannend, want we hadden te maken met drie bewegingen. Uiteraard moest iedereen thuis gaan werken, maar er kwam ook veel meer werk op ons af. We moesten ons gaan voorbereiden op het stijgen van de WW-volumes, zoals altijd als het slecht gaat met de economie. En het kabinet wilde al snel crisismaatregelen ontwerpen, zoals de Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW) en Tijdelijke Overbruggingsregeling voor Flexibele Arbeidskrachten (TOFA) die wij moesten uitvoeren. Veel hadden we al eens meegemaakt, maar nu kwam het allemaal tegelijk. Ik ben erg trots dat dat gelukt is.’


Er kan veel digitaal, maar voor UWV speelt het persoonlijke aspect ook een rol in de dienstverlening. Verschuift die balans?
‘Toen iedereen moest gaan thuiswerken, hebben we onze reguliere dienstverlening zo goed mogelijk door laten gaan. Al onze medewerkers van het klantcontactcentrum gingen bijvoorbeeld ook thuis werken, dat was een enorme klus. In het begin van de eerste lockdown hebben we geen fysieke afspraken gedaan. We deden alles via videobellen en de telefoon, waar mogelijk ook de medische beoordelingen. Maar bij complexere zaken, of bij mensen die hier niet de digitale vaardigheden voor hebben, kan dat eigenlijk niet. Al snel hebben we onze locaties geschikt gemaakt voor fysieke afspraken, alle veiligheidsmaatregelen in acht nemend. Aan het eind van de eerste lockdown hebben we mondjesmaat de stap gemaakt naar een mix van fysieke en digitale afspraken. Dat willen we na corona ook vasthouden. We zien nu een goede balans ontstaan, waarin we zo goed mogelijk rekening houden met wat klanten persoonlijk nodig hebben.’


Kon het UWV de lessen uit de eerste lockdown toepassen in de tweede?
‘Vooral de praktische zaken als het thuiswerken en de veiligheidsmaatregelen op de kantoren hadden we natuurlijk al in place, dus dat hoefden we niet meer op te zetten. De tweede golf hebben we ook gebruikt om tot het besef te komen dat dingen niet meer worden zoals ze waren. Met alle medewerkers kijken we nu vooruit, om vooral de positieve effecten te bewaren, zoals de balans tussen digitaal en fysiek werk. We hebben werkbelevingsonderzoeken gedaan waar goede scores uit kwamen. We zitten nu in de fase waarin we dingen meer structureel met elkaar gaan inregelen. Daarbij denken we natuurlijk ook aan onze kantoren. Houden we alles aan? Hoe ontmoeten mensen elkaar weer na corona en moeten we daar de kantoorinrichting op aanpassen? Mensen willen elkaar weer zien, dat is het belangrijkste. Die visie op de toekomst ontwikkelen we met alle medewerkers. De uitkomsten van de werkbelevingsonderzoeken, enquêtes en dialoogsessies zijn daarvoor belangrijke input.’  


UWV heeft zowel een centrale als een decentrale organisatie. Zaten daar nog verschillen in werkbeleving?
‘Eigenlijk niet, iedereen mist de collega’s en het contact. Verder gaat het vooral om het werk dat je doet. Iedereen was gewend om vijf dagen per week op kantoor te zitten. Nu is de hele beleving van werk veranderd. Iedereen denkt veel meer na over hoe hij of zij waarde toevoegt. Je kunt je dag zelf indelen, het gaat nu echt om de resultaten in plaats van aanwezigheid op kantoor. Dat verschil is organisatiebreed aanwezig.’


Is deze omslag moeilijker voor de managementlaag of voor de medewerkers in de organisatie?
‘Dat verschilt per persoon. Sommige mensen willen voor altijd vijf dagen thuis blijven werken, terwijl anderen het er echt moeilijk mee hebben. Voor managers is dat niet anders: sommigen vinden creatieve oplossingen om hun teamleden te blijven zien, anderen vinden het lastig om die verbinding te houden. We organiseren daar wel dingen voor, zoals standups, digitale borrels en zelfs laatst een UWV-brede radioshow. Maar goede menselijke verbinding blijft een lastig vraagstuk.’


Is de cultuur van UWV ook veranderd door corona?
‘Toen ik hier kwam werken, viel me op dat mensen bij UWV werken vanuit hun hart en passie. Dat kwam opnieuw heel mooi naar voren toen we de omslag moesten maken tijdens de eerste lockdown. Onder enorme druk hebben we ontzettend goed gepresteerd en nam de klanttevredenheid zelfs toe. Er heerste een yes we can-gevoel dat we moeten zien vast te houden. Naar mate de lockdown langer duurt, wordt dat natuurlijk lastiger. Het pionieren is er nu vanaf.’


Wat hoopt u nooit meer terug te zien in het post-coronatijdperk?
‘Wat ik heel ouderwets vind – en dat vond ik ook al vóór corona – is vijf dagen van 9 tot 5 op kantoor werken en daarvoor met zijn allen in de file staan. Dat hoop ik nooit meer terug te zien, en voor het UWV geldt: dat gáán we ook nooit meer terugzien. We hebben laten zien dat we snel en flexibel kunnen zijn, en dat willen we vasthouden en nog meer borgen in de organisatie.’

Harold Coenders

Interviewer: Harold Coenders

  • > Partner Colliers International Nederland
  • > Directeur Colliers International Corporate Solutions

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Robert Metzke (Philips): 'Geen duurzaamheidsstrategie maar een duurzame strategie'

Gezondheidstechnologiebedrijf Philips wil het leven van miljarden mensen verbeteren met betekenisvolle innovaties en door hen toegang te geven tot zorg. Hoe verhoudt die ambitie zich tot duurzaamheid en de strategie? Global head of sustainability Robert Metzke: ‘Duurzaamheid is een onlosmakelijk onderdeel van onze strategie om het leven van mensen beter te maken.’

lees artikel
René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

René ten Bos: 'Complexiteit vereist per definitie diversiteit van denken'

In een serie gesprekken over maatschappelijke verwachtingen interviewt Charles Honée, partner bij advocatenkantoor Allen & Overy, René ten Bos, hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Die laat zijn licht schijnen over de verhouding tussen maatschappij en grootbedrijf, het shareholders- versus het stakeholdersmodel en de klimaatcrisis. ‘Die is allesoverheersend.’

lees artikel
Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Claudia Zuiderwijk (GVB) over informatie-asymmetrie en -overload en de rol van digitalisering

Qua punctualiteit, veiligheid en klanttevredenheid is er in tien jaar tijd veel gebeurd bij het openbaarvervoerbedrijf van de gemeente Amsterdam, aldus Claudia Zuiderwijk. Maar de algemeen directeur van GVB wil externe ontwikkelingen verbinden aan interne veranderingen en op dat vlak is er genoeg werk aan de winkel. ‘We moeten onze top-3 prioriteiten als GVB helder krijgen. Daarom gaan we per kwartaal de klokken gelijkzetten.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook