Ralph Houthuizen (Dutch Flower Group): ‘De emotie moest uit de gesprekken’

Ralph Houthuizen (Dutch Flower Group): ‘De emotie moest uit de gesprekken’

03-09-2020 | Interviewer: Jesse Thiel | Auteur: Timen Kraak | Beeld: Mark van den Brink

Wat is de impact van de coronacrisis op de governance van bedrijven? Over die vraag spreekt Jesse Thiel, country manager Benelux van Diligent, in deze serie interviews met company secretaries en general counsels. Deze keer: Ralph Houthuizen, general counsel van Dutch Flower Group, gespecialiseerd in de internationale handel van bloemen en planten.


Wat heeft de coronacrisis met uw organisatie gedaan?
‘Dutch Flower Group (DFG) is een grote organisatie met meer dan 30 ondernemingen. Toen de crisis toesloeg, kregen de bedrijven in de groep te maken met omzetdalingen tot wel 80 procent. We moesten toen met alle directies in binnen- en buitenland, de raad van bestuur (rvb) en de executive committee (exco) in gesprek om grip op de situatie te krijgen. Mijn rol was om scenario’s te schetsen en de emotie uit het gesprek te halen. Omdat DFG zowel inkoper als verkoper is, zaten we in een interessante positie in de keten. Dat moesten we goed aanpakken. Een kortetermijnreactie – er met gestrekt been ingaan jegens de ketenpartners – zou schadebeperkend kunnen werken, maar zou ook ten koste gaan van jarenlange relaties. Na verloop van tijd bleek dat de langetermijnvisie breed gedragen werd door onze bedrijven. We moeten in gesprek blijven met onze ketenpartners, na de crisis moeten toch met elkaar verder.’


U moest scenario’s schetsen. Dat gaat alleen als je snel over de juist informatie kunt beschikken.
‘Absoluut, zo moesten we om in aanmerking te komen voor de Noodmaatregel Overbrugging voor Werkgelegenheid-regeling inventariseren wat onze omzetdaling was. De financieel directeuren van alle ondernemingen moesten apart hun cijfers aanleveren. Het zou handiger zijn als dat in één systeem zat. We zijn een grote organisatie met allerlei verschillende werkmaatschappijen en ruim 3.000 medewerkers. Dat moet strakker geregeld kunnen worden.’

Is dat werken met eigen systemen inherent aan het werken met verschillende familiebedrijven, die allemaal aan hun eigenheid willen vasthouden?
‘Ja. Voor ik bij DFG kwam werken, heb ik bij een aantal corporates gewerkt en had ik te maken met de verschillende besluitvormingsprocessen en daarbij behorende formaliteiten. Bij DFG zijn de lijnen korter en kan ik op elk moment bij de rvb aan tafel zitten, of bij de directies van de verschillende bedrijven. Het voordeel hiervan is dat bijvoorbeeld een overnamedeal snel gesloten kan zijn, anderzijds mist ook weleens de structuur van regulering. Mijns inziens moet je blijven streven naar een juiste balans.’

Worden grote corporates belemmerd door te veel structurering?
‘Dat risico is er zeker. Natuurlijk moeten ook bij DFG bepaalde standaardfasen doorlopen worden. Maar op het moment dat er een deal gesloten kan worden is het prettig als dat, door de korte lijnen, op korte termijn kan. Overzichtelijkheid en korte lijnen hebben zo hun voordelen. Voor zowel de processen bij een corporate als de processen bij DFG valt iets te zeggen, alleen als we meer zouden reguleren mag dat niet ten koste gaan van onze slagvaardigheid.’

Zou de company secretary proactiever moeten zijn in die verandering?
‘Sterker nog: toen ik binnenkwam heb ik aangegeven dat ik geen standaard bedrijfsjurist ben die wacht tot er werk komt. Eens in de zoveel tijd ga ik bij alle directies koffiedrinken om te horen wat er speelt. Ook uit informele gesprekken met mensen op de werkvloer komt waardevolle informatie. Ik merk dat mensen die proactiviteit en benaderbaarheid prettig vinden. En ik werk breder dan puur juridisch.’

Eerdere geïnterviewden zeiden dat ook: verkoop geen nee, maar zoek uit hoe iets wel kan. Dat herkent u dus?
‘Ja, je moet een creatieve manier vinden om een “nee” om te buigen naar een situatie waarbij iedereen tevreden is. Ik denk ook dat de rol zo gaat veranderen, dat we voor puur juridische werkzaamheden meer mensen gaan inhuren, dat de general counsel nog meer een spin in het web wordt en sparringpartner van de directie. Het juridische wordt dan onderdeel van een breder palet.’

Er komt natuurlijk ook steeds meer op u af. DFG werkt in zoveel landen, daar wordt u waarschijnlijk wel op de vingers gekeken. Hoe komt u aan kennis, bijvoorbeeld over environmental, social and governance-factoren (ESG)?
‘DFG heeft in de exco een verantwoordelijke voor corporate social responsibility en ook een corporate social responsibility officer. Die houdt zich bezig met verduurzaming binnen de sierteeltketen. DFG stond aan de wieg van het Floriculture Sustainability Initiative en is actief betrokken bij het IMVO-Convenant Sierteelt. Ook ondersteunen we wereldwijd goede doelen via de Dutch Flower Foundation. En we letten op ons energieverbruik: zo gebruiken we steeds meer zonnepanelen en hebben we gerichte programma’s voor terugdringen van de footprint in onze bedrijven. Dat zijn grote investeringen, maar dat vinden we belangrijk om te doen. Ook voor de generaties na ons.’

U kwam bij DFG binnen en zag dat er zaken moesten veranderen. Hoe bent u dat aan het doen?
‘Ik ben bezig met een toekomstvisie op legal binnen DFG. De afdeling moet proactiever worden, maar minder tijd en energie kosten. Dat zou kunnen betekenen dat er meer verantwoordelijkheid voor standaardwerkzaamheden naar de werkvloer gaat. Dat vereist scholing en in eerste instantie inspanning van de juridische afdeling, maar uiteindelijk moet dit vruchten afwerpen. Het is een hele andere organisatie dan waar ik eerder werkte, dat is even omschakelen, maar gelukkig ben ik pragmatisch ingesteld. En de mensen hier hebben het hart op de tong, daar houd ik van.’

Wat wilt u meegeven aan uw collega’s?
‘Blijf de samenwerking zoeken. Ook al sta je in je recht, soms is het beter om even een stapje terug te doen, zeker in een crisis waar niemand schuldig aan is. Het kan er bij ons in de keten hard aan toe gaan, maar uiteindelijk hebben we hetzelfde doel. Coulance uit zich in waardering. Dat is een investering in de toekomst. Als iedereen elkaar een beetje helpt, kan de maatschappij alleen maar mooier worden.’

In deze uitzonderlijke periode interviewen de auteurs van Management Scope bestuurders vanuit verschillende invalshoeken over hoe zij met deze crisis omgaan, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Swaak02v.jpg

Robert Swaak over de soms pijnlijke transformatie van ABN AMRO

Robert Swaak maakte dit voorjaar vanuit zijn werkkamer thuis zijn virtuele debuut op de aandeelhoudersvergadering als nieuwe topman van ABN AMRO. Ook de transformatie van de bank moet door de coronacrisis op afstand geleid worden, inclusief het grotendeels ontmantelen van de internationale zakentak. Een pijnlijke beslissing? ‘Het betreft de banen van 800 collega’s. Dat vond ik het moeilijkst.’

lees artikel
magazines_artikelen/Heine02v.jpg

Mark Heine (Fugro): 'De markt ziet de mogelijkheden van onze transitie'

Bodemonderzoeker Fugro maakt een sterke transitie door, ingegeven door marktontwikkelingen en de klimaatproblematiek. De nieuwe koers biedt volop kansen, maar afgelopen jaar kwam het voortbestaan van het concern in gevaar toen een geplande herfinanciering niet kon worden afgerond. Uiteindelijk kwam alles op z’n pootjes terecht. Ceo Mark Heine: ‘We hadden een goed strategisch verhaal.’

lees artikel
magazines_artikelen/Oosterveer02v.jpg

Peter Oosterveer (Arcadis): 'Stakeholders zitten meer dan ooit op één lijn'

Medewerkers, klanten, aandeelhouders en de samenleving in brede zin zijn meer dan ooit gelijkgestemd over de noodzaak van verantwoordelijk en duurzaam ondernemen. Voor Peter Oosterveer, ceo van advies- en ingenieursbedrijf Arcadis, is dit het moment om die zaken tot prioriteit te maken. ‘De discussies gaan niet over of we dit wel moeten doen, maar over of we wel ver genoeg gaan.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook