Wouter van Essenberg (Sweco): 'We willen meer betekenen in de samenleving'
In oktober vorig jaar startte Wouter van Essenberg bij Sweco als HR-directeur. Hij gaat in gesprek met Katleen De Stobbeleir, professor leadership aan Vlerick Business School, over de uitdagingen en kansen die hij tegenkomt bij het bedrijf. ‘We gaan nu veel proactiever op zoek naar talent: we werven vanuit onze visie op groei.’
U werkt nog niet zo lang voor deze organisatie. Wat viel u op aan Sweco?
‘Dat hier allemaal gedreven professionals werken, dat het ambitieniveau hoog is, maar ook dat het een informele, mensgerichte club is waar de collega’s oog voor elkaar hebben. Er werken hier veel hoogopgeleide en eigenwijze mensen die het leuk vinden om samen te werken aan het inrichten van de omgeving. Wat mij ook aanspreekt, is de structuur van Sweco. Het is een decentrale organisatie die gelooft in de kracht van lokale teams. Dat zorgt voor energie.’
Wat is uw opdracht, uw grootste uitdaging?
‘De afgelopen jaren ging het bij Sweco om het bestendigen en verbeteren van het resultaat. De tevredenheid van klanten en medewerkers ligt nu hoog en financieel zijn de zaken op orde. Dat is allemaal prima, maar we moeten verder. We moeten nu groeien, want we willen meer betekenen in de samenleving. We zien zoveel grote vraagstukken waar onze expertise nodig is, met name op het terrein van energietransitie en klimaatadaptatie. Voor Sweco breekt nu een fase van groei aan en dat vergt een verandering van ons denken, een verandering van onze mindset.’
Nu kijken bedrijven op verschillende manieren naar groei. Betekent groei in uw geval een toename van de huidige activiteiten, of betekent het dat u op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden?
‘We zullen bestaande activiteiten uitbreiden, maar we zullen ook nieuwe kansen moeten grijpen. Als het gaat om de energietransitie, dan is er bijvoorbeeld veel te doen om waterstof. Onze ingenieurs ontwerpen nu een waterstoffabriek in de North Sea Port. We verwachten dat daar nog veel meer vraag naar gaat komen. Dat zijn allemaal nieuwe kansen.’
Wat betekent die voorgenomen groei voor het terrein van people development?
‘Dat betekent bijvoorbeeld dat HR op zoek zal moeten gaan naar nieuw talent. Vroeger wachtten we rustig af tot een afdeling een nieuwe collega nodig had, nu moeten we veel proactiever op zoek gaan: werven vanuit onze visie op groei. Dat vraagt iets van HR, van ons management en van onze organisatie. Op al deze punten zien we ontwikkeling en daar sluiten we vanuit HR bij aan met onze agenda, op gebied van werving, leiderschapsontwikkeling en learning and development.’
Gaat u bij de werving ook rekening houden met diversiteit?
‘Zeker. Diversiteit is een belangrijk thema. Wat dat betreft kunnen we een voorbeeld nemen aan onze Zweedse moedermaatschappij, waar de ceo een vrouw is en het topmanagement grotendeels ook. In Nederland is het allemaal nog wat traditioneler. Dat is ook te zien aan de verhoudingen binnen de Technische Universiteiten. Dus daar is werk aan de winkel.
Maar diversiteit gaat verder dan de juiste man/vrouw-verhouding. Wij praten liever over inclusiviteit. We werken bijvoorbeeld samen met de Refugee Talent Hub, een organisatie die bedrijven helpt om in contact te komen met ingenieurs met een vluchtelingenachtergrond.’
Hoe belangrijk is de digitale transitie voor een organisatie als Sweco? Welke digitale evoluties maakt de organisatie zoal door?
‘Die digitale transitie gaat dwars door alle lagen van de organisatie heen. Er zijn projecten waar geen pen en papier meer aan te pas komt. We laten onze klanten tegenwoordig met augmented reality kiezen uit meerdere opties. We toveren zo zeven verschillende bruggen op het scherm. Digitalisering zorgt daardoor voor versnelling. We kunnen nu veel makkelijker bepaalde scenario's doorrekenen, dus je kunt voor een klant meer keuzemogelijkheden geven, en meer tijd besteden aan de relatie met de klant.’
Met het oog op de evolutie naar meer digitalisering: bereikt u dat vooral door nieuwe medewerkers aan te trekken? Of neemt u ook initiatieven om mensen te reskillen?
‘Al onze medewerkers zijn leergierig. Dat komt natuurlijk ook omdat het professionals op hun eigen vakgebied zijn – die zijn dol op nieuwe ontwikkelingen. Niet iedereen zal meteen zelf denken aan augmented reality, maar als medewerkers er eenmaal kennis mee hebben gemaakt, zijn ze heel enthousiast. Waarom anderhalve dag aan een brug tekenen, als je met een druk op de knop meerdere varianten kunt aanbieden?’
Bij Vlerick ben ik verantwoordelijk voor een centrum dat zich toespitst op adaptiveness en de vraag hoe om te gaan met de grand challenges van deze tijd. U zei dat het vizier nu gericht is op ‘groei’ en dat daarvoor een andere mindset nodig is. Verklaar u nader...
‘Ik denk dat we allemaal moeten inzien dat groei kansen biedt. Er komen nieuwe dingen aan. Het maakt het werk interessant, er is meer mogelijk. Het is mooi om succes te creëren, om de publiciteit te halen met een waanzinnig project. Dat zorgt weer voor trots en nieuwe energie. Inmiddels zien we dat bepaalde afdelingen een soort groeispurt hebben ingezet. Dat werkt aanstekelijk. Nieuwe initiatieven moeten niet top-down worden neergelegd. Die moeten vanuit de decentrale teams ontstaan.’
People don’t change because they see the light, they change because they feel the heat. Dat is een beroemde en veel geciteerde uitspraak onder change experts over verandermanagement. Ik hoor hier in uw verhaal dat light energie creëert.….
‘Door corona waren we met zijn allen gedwongen te veranderen. Dat was vanwege the heat. Maar in de huidige transitie speelt dat niet. We moeten niet veranderen omdat het slecht gaat, we moeten veranderen omdat we kansen zien – noem het the light. Ik heb het afgelopen half jaar gezien dat dat hier wel degelijk gaande is. Als je echt gelooft in verandering, dan creëert dat energie.’