Diversiteit en inclusie in de nieuwe corporate governance code

Diversiteit én inclusie
Zeker op het gebied van workforce management, een thema waarover elipsLife als verzekeraar voor de zakelijke markt veel kennis heeft opgebouwd, verschillen de oude en nieuwe tekst ingrijpend. Kern van die veranderingen is de aanzienlijk grotere aandacht voor diversiteit en inclusie. Zo heeft het begrip diversiteit een veel fijnmaziger invulling gekregen. In de huidige code wordt vooral de man-vrouwdiversiteit expliciet benoemd, terwijl de nieuwe tekst stelt dat het diversiteitsbeleid gericht moet zijn op ‘alle aspecten en persoonskenmerken waarop mensen van elkaar verschillen, waaronder zichtbare kenmerken zoals genderidentiteit, leeftijd en etniciteit, maar ook minder zichtbare kenmerken zoals arbeidshandicaps en seksuele oriëntatie’.
Bovendien wordt er voor het eerst nadrukkelijk gevraagd om ‘beleid inzake diversiteit én inclusie’, ofwel D&I-beleid. Inclusie, het begrip dat nieuw is toegevoegd, heeft volgens de commissie betrekking op ‘het vermogen van een organisatie om een cultuur te scheppen waarin elke medewerker zich gewaardeerd en gerespecteerd voelt, zodat medewerkers ongeacht hun identiteit dezelfde kansen krijgen en de doorstroming van divers talent naar de top wordt gefaciliteerd.’ Met andere woorden: er is sprake van diversiteit als je iedereen uitnodigt voor het feest, maar er is pas sprake van inclusie als iedereen de vrijheid voelt op de dansvloer te stappen, of juist een dans even aan de kant te zitten. Het gaat om niet minder dan het vermogen van een organisatie om een cultuur te creëren waarin mensen zich echt betrokken, gezien en gewaardeerd voelen. Dat is heel wat complexer – en vanuit de toezichthoudende rol lastiger vast te stellen – dan alleen diversiteit.
In de aangescherpte tekst wordt verder veel gedetailleerder dan voorheen benoemd op welke niveaus in de organisatie het D&I-beleid van toepassing is. De raad van commissarissen moet een beleid vaststellen voor ‘de samenstelling van het bestuur, de raad van commissarissen en, indien aanwezig, de executive committee’, en bovendien toezicht houden op het D&I-beleid van het bestuur voor de ‘subtop én het overige werknemersbestand’. Feitelijk betreft het daarmee dus de hele organisatie, waarbij de commissie bovendien toevoegt dat het om ‘concrete doelstellingen’ moet gaan. Hierdoor biedt de nieuwe code heel wat minder ruimte voor interpretatie.

Meer aandacht en discussie
Wat komt er concreet op bedrijven af als het gaat om workforce management? In eerste instantie is de rvc als toezichthouder aan zet. Die zal kritisch moeten kijken naar de diversiteit in cultuur en competenties in de eigen gelederen en bij vervanging van rvc-leden bewust op zoek moeten gaan naar commissarissen met affiniteit en liefst ook ervaring met diversiteit en inclusie. Het kan zelfs wenselijk zijn om naast de audit-, nominatie- en remuneratiecommissie een aparte D&I-commissie in het leven te roepen, om zo voldoende aandacht voor het onderwerp te genereren.
Het D&I-beleid moet ook sterker dan nu het geval is onderwerp van discussie zijn in vergaderingen van rvc en bestuur. Dan gaat het om vragen als: staat het registreren van genderidentiteit, etniciteit of seksuele oriëntatie niet op gespannen voet met privacywetgeving? Hoe meet je of degenen die niet doorstromen geen kans kregen vanwege een gebrek aan competenties of vanwege hun achtergrond? Kunnen tevredenheidsonderzoeken daar een rol in spelen? Daarin kunnen medewerkers immers vrijwillig en op basis van anonimiteit een aantal vragen over hun achtergrond beantwoorden en tegelijk aangeven in hoeverre ze zich betrokken, gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Door zo’n onderzoek na een nulmeting eens in de zoveel tijd te herhalen, worden de effecten van het D&I-beleid inzichtelijk.

Cultuur, omgangsvormen en fysieke aanpassingen
Vanuit de top van de organisatie zal het onderwerp als een waterval verder door het hele bedrijf moeten stromen. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor leidinggevenden. Voor hen is het belangrijk dat er opleidingen komen met betrekking tot een goed en duurzaam D&I-beleid op de werkvloer. Dat gaat verder dan alleen een ontwikkel- en promotiebeleid met gelijke kansen voor iedereen. Het gaat ook over cultuur en onderlinge omgangsvormen. Grensoverschrijdend gedrag, nu volop in de aandacht, is daar één aspect van, maar ook ogenschijnlijk ‘kleine’ dingen als de gespreksthema’s bij informele momenten als borrels, bedrijfsuitjes of de keuze van vergaderlocaties spelen een rol. Ook daar moet niet altijd de interesse van de grootste groep de doorslag geven. Een concreet voorbeeld (ook al is het een cliché) ter verduidelijking: als een meerderheid van mannen het gesprek altijd weer brengt op sport en auto’s, terwijl dat een minderheid van vrouwen niet interesseert, zullen zij zich uiteindelijk toch buitengesloten voelen. Als het bedrijfsuitje altijd een sportieve activiteit is, zullen minder valide (of sportieve) werknemers daar weinig plezier aan beleven. Inclusie impliceert dus ook het bespreekbaar maken van en rekening houden met zulke verschillen. Naast dit alles zijn er, tot slot, tal van concrete, fysieke aanpassingen nodig om zichtbaar invulling te geven aan het D&I-beleid. Denk aan genderneutrale toiletten, gebedsruimtes en een divers aanbod in de kantine: van halal tot vegan.

Accelerator voor bedrijfsdoelen
Al met al is er voor organisaties dus behoorlijk wat werk aan de winkel en moeten er de nodige hobbels worden genomen. Toch biedt de aangescherpte code wat mij betreft vooral kansen en kan een divers en inclusief beleid een enorme accelerator zijn voor het realiseren van de bedrijfsdoelen. Er is al vaak genoeg bewezen dat diversiteit leidt tot betere beslissingen en daarmee tot een succesvoller bedrijf. Medewerkers die zich betrokken voelen, zijn bovendien gemotiveerd om optimale prestaties te leveren. Daar komt bij dat in de herziene code veel meer nadruk wordt gelegd op ESG en langetermijnwaardecreatie. Vennootschappen moeten – aldus de nieuwe tekst – ‘inzicht geven in de wijze waarop zij invulling geven aan de ESG-aspecten van de code’ én ‘een heldere strategie op het gebied van ESG formuleren als onderdeel van hun strategie voor langetermijnwaardecreatie’.
Een divers en inclusief beleid draagt automatisch bij aan die langetermijnwaardecreatie en kan dus een accelerator voor het ESG-beleid zijn. Jongeren maken deel uit van een grote beweging die veel duurzamer naar de toekomst wil kijken. Organisaties die die groep een groter podium geven, in plaats van terug te vallen op het old boys network, zullen vaker beslissingen nemen waarin die langetermijnvisie geborgd is. Bovendien wordt bij de ESG-doelen nu nog erg eenzijdig de nadruk gelegd op de ‘E’ van environmental, terwijl de ‘S’ van social net zo veel aandacht verdient. Een D&I-beleid dat eraan bijdraagt dat meer groepen uit de maatschappij een kans krijgen, realiseert een belangrijke sociale doelstelling en verbetert daarmee bovendien de ‘G’ van governance – die immers onder meer betrekking heeft op langetermijndoelstellingen, ethisch gedrag en beloning van werknemers en bestuurders.

Minder arbeidsongeschiktheid
Ook vanuit ons vakgebied verzekeren zie ik kansen. Een groot deel van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid heeft een psychische oorzaak. Dat kan privé- of werkgerelateerd zijn, of een combinatie van hiervan. Als iemand privé worstelt met identiteit, geaardheid of afkomst en zich op de werkplek evenmin geaccepteerd voelt vanwege dat anders-zijn, kan dat elkaar versterken en leiden tot uitval en arbeidsconflicten. Zeker in de huidige tijd, waarin het heel lastig en duur is om arbeid in te kopen, is het voor werkgevers belangrijk mensen gezond te houden. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat bedrijven met een aantoonbaar inclusief beleid een voordeel hebben op de arbeidsmarkt als het gaat om het aantrekken van talent.

Geen prioriteit? Toch maar aan de slag
Veel bedrijven zullen er nog hard aan moeten trekken om de aangescherpte code op het punt van workforce management naar letter én geest na te leven. De wil is er wel, maar gezien de uitdagingen waar een gemiddelde organisatie op dit moment mee te kampen heeft, heeft het vaak geen prioriteit. Toch is het belangrijk om nu al concreet inhoud te geven aan de inrichting van het D&I-beleid. Het biedt bedrijven vooral veel kansen om hun ESG-beleid een impuls te geven en zich op een krappe arbeidsmarkt positief te onderscheiden.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 04 2022.