Van incrementele stappen naar impactvolle verandering
We gooien meteen maar de knuppel in het hoenderhok. Wie goed luistert en afstand neemt, ziet dat duurzaamheid bij veel bedrijven niet alleen een paragraaf in het jaarverslag is, maar ook een paragraaf in de bedrijfsvoering. Wij denken niet dat het ontbreekt aan goede intenties, integendeel. Bedrijven zetten volop in op verduurzaming. Bestuurders en commissarissen zijn druk met pilots, experimenten en nieuw beleid. Maar de feitelijke verduurzaming van het businessmodel en de bedrijfsvoering is nog zeer beperkt. Wij zien als oorzaak voor deze stagnatie zes obstakels. Uiteraard willen we ook perspectief bieden en bijdragen aan oplossingen. Daarover aan het slot van dit essay meer.
Obstakel 1: Werkelijk doorzien wat de échte impact is (ofwel: de moeder der barrières)
Wij vrezen dat veel bestuurders nog steeds niet precies weten en/of begrijpen wat hun huidige business precies aan schade aanricht (of straks zelf oploopt) als structurele verandering uitblijft. Die impact is meer dan een getal in het jaarverslag of een verschijnsel dat ngo’s met spandoeken naar de hoofdingang van je hoofdkantoor brengt. Zolang bestuurders niet werkelijk doorzien – bijvoorbeeld als gevolg van de druk van de beperkingen van het huidige economisch denken – wat die échte impact is, kunnen en zullen ze geen fundamentele transformaties in gang zetten. Of zoals Kees Klomp in Mgmt. Scope 03 2022 zegt: er is een fundamentele verschuiving nodig van een ecologische economie waarin ESG-doelen één onderdeel van het discours zijn, naar een economische ecologie waarin elke beslissing eerst en vooral ecologisch gemotiveerd is. Deze barrière is misschien wel de moeder der barrières: zonder deze te slechten, zullen alle acties aan de oppervlakte blijven en blijven we steken bij incrementele verandering.
Obstakel 2: Kennis is een beperkende factor
Het concept van Scope 1, 2 en 3 (de officiële classificatie van de corporate carbon footprint) is voor de meeste bestuurders goed te begrijpen. Maar het veranderen van je impact op dit vlak is zeer complex en vergt veel kennis over end-to-end ketens. De afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in functionele operational excellence, met als gevolg dat de silo’s in de keten geoptimaliseerd zijn. Maar de ketens zelf zijn grotendeel onaangeraakt gebleven. Hierdoor zijn ze vaak niet ingericht op het doorvoeren van ingrijpende aanpassingen en ontbreekt het ook aan kennis op dit vlak. Kunnen samenwerken in een keten en kennis over hoe duurzaamheid ingepast kan worden in het huidige bedrijfsmodel zijn straks succesfactoren voor het voortbestaan van ondernemingen. Ook bij de overheid is er op dit vlak een kennisachterstand, terwijl kennis over ketens een voorwaarde is om met effectief beleid te kunnen komen.
Obstakel 3: Leiderschap vanuit verbinding, verantwoordelijkheid en vertrouwen
Terwijl de competitie het oude model gebaseerd op winstmaximalisatie nog wat verder uitknijpt en de prijzen laag houdt, worden bestuurders meer dan ooit uitgedaagd om een voorsprong te nemen en risico te lopen. Daarbij komen ze ook medebestuurders of andere stakeholders tegen die nog niet echt achter duurzaamheidsdoelen staan – denk aan aandeelhouders die het aandeel vooral beoordelen op gerealiseerde groei. Niet alle businessmodellen zijn te verduurzamen en niet altijd kun je alle kosten van verduurzaming doorbelasten aan je klant. Kortom, het vraagt om buitengewoon leiderschap om te doorgronden wat nodig is om de onderneming en de keten waarin ze functioneert te verduurzamen en dat ook nog eens in het juiste (hoge) tempo te doen, terwijl je de juiste mensen meekrijgt.
Nieuw leiderschap kan niet terugvallen op hoe de afgelopen decennia leiding is gegeven. De eisen van deze tijd kunnen persoonlijke ambities in de weg zitten, omdat er een beroep wordt gedaan op een moreel kompas en sterk ontwikkeld persoonlijk leiderschap: bij het maken van andere keuzes dan gebruikelijk en het nemen van impopulaire maatregelen moeten weerstanden overwonnen worden.
Obstakel 4: Bedrijven worden (nog) niet gestuurd op brede waardecreatie
Ondernemingen zijn druk met kostenminimalisatie, rendementsverbetering en groei. Winstgevendheid en marge worden misschien wel belangrijker dan ooit om te kunnen investeren in verduurzaming. Over groei kunnen we twisten. Het is in ieder geval zeker dat in de nabije toekomst andere afwegingen een dominante rol gaan spelen bij besluitvorming, waarbij er meer balans is tussen financiële waarde en algehele waardecreatie om toekomstige trends en duurzaamheidsdoelen ook echt te realiseren. Een voorbeeld: een productiebedrijf dat tot 2030 de eigen uitstoot met 50 procent wil reduceren, maar de komende zeven jaar ook met 10 procent per jaar wil blijven groeien, zal een reductie van 75 procent in plaats van 50 procent als doel moeten stellen – want de onderneming verdubbelt in omvang. Bedrijfseconomisch kijken naar een duurzame toekomst betekent andere rekensommen maken.
Obstakel 5: We zijn niet ingericht op echte schaarste
In het westen kennen we geen echte schaarste (meer). Al lange tijd gebruiken we andere werelddelen voor onze behoeften. Zelfs schaarste kun je behandelen als een kostenpost of een kans om anderen voor te zijn. Maar wat als straks de fabriek stilvalt, omdat de aanvoer van grondstoffen is echt opgedroogd? De beschikbaarheid van grondstoffen, energie en arbeid zal steeds meer een beperkende factor zijn bij het behalen van verduurzamingsdoelen. Tekorten aan chips vertragen de elektrificatie en digitalisering van bedrijfsprocessen. De capaciteit van het elektriciteitsnet bereikt op veel plekken in ons land zijn (technische) grenzen. De verduurzaming van de energievoorziening zelf dwingt bestuurders om te versnellen: enerzijds om te profiteren van een mogelijk first mover advantage en kostenvoordelen en anderzijds omdat het risico bestaat dat ze anders simpelweg de boot missen. Het scenario waarbij dan het licht letterlijk voorgoed uitgaat, is niet ondenkbaar.
In iedere boardroom staat ook de war for talent op de agenda. Wie voor zijn duurzaamheidsplannen extra it- of technisch personeel nodig heeft, heeft vanaf nu tot ongeveer 2040 te maken met concurrentie van organisaties uit alle delen van de wereld.
Obstakel 6: Macro-economische paradigmashifts
Het huidige economisch denken houdt verduurzaming tegen. Niet alleen vanwege de sturing op winst en groei van ondernemingen, maar zeker ook met het oog op de consumptiegedreven maatschappij. Een van de belangrijkste veranderingen die bestuurders mee vorm moeten geven, is het incalculeren van de belasting op de aarde en het welzijn en welbevinden van mens en dier. Roofbouw is een inherent onderdeel van veel businessmodellen – al vinden we dat nog moeilijk om toe te geven. Maar wat gebeurt er wanneer we schade daadwerkelijk gaan beprijzen? Gaan we Nederlandse appels eten (en in de supermarkt leggen) als duidelijk wordt wat de impact is van appels afkomstig van andere continenten? Het is maar een voorbeeld, maar wel veelzeggend. Hoe gaan we ons huidige systeem veranderen? Hoe kunnen bestuurders van ondernemingen hierbij helpen zonder het gevestigde belang van hun onderneming de doorslag te laten geven?
Duurzame transformatie: drivers & enablers
De komende tijd gaan wij vanuit Kearney met De Raad – een team van topexperts bestaande uit Sandra Phlippen, Frank Biermann en Rick van der Ploeg dat zich buigt over een actueel boardroomthema – in een aantal dossiers op zoek naar oplossingen voor de in dit essay beschreven obstakels en belemmeringen. Hoe kunnen we het zetten van incrementele stappen vervangen door slagvaardig toewerken naar impactvolle, structurele verandering? Wat moet er gebeuren om de transitie echt in gang te zetten en te laten slagen? Wordt vervolgd!
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 02 2023.