Innovatie en cultuur
Men wil dan meer creatieve ideeën bedenken en begint enthousiast aan brainstorms op inspirerende locaties. Meestal leiden deze initiatieven tot enthousiasme onder de deelnemers en gaat men aan het einde van de dag gelukkig en vol energie naar huis. Helaas blijft de opvolging van zo'n dag vaak achterwege en kan men na verloop van tijd niet anders concluderen dan dat innovatie toch niets oplevert of dat het in het bedrijf helaas niet past.
Bedrijfspolitiek
Creativiteit is maar een van de elementen van succesvolle continue innovatie. Als een organisatie echt innovatiever wil zijn, moet dat ingebed worden in de cultuur in de organisatie en heeft dat vaak impact op alle aspecten van de bedrijfsvoering. Het innovatieproces bestaat uit verschillende fasen die elk om andere capaciteiten van de organisatie vragen. Alleen als al die capaciteiten voldoende ingevuld zijn, is het mogelijk om een continu innovatieve organisatie te zijn.
Innovatietheorie
Schumpeters innovatietheorie uit 1947 bijvoorbeeld maakt onderscheid in drie soorten activiteiten voor innovatie. Allereerst inventie, bijvoorbeeld de uitvinding van een nieuwe technologie of een nieuw materiaal. Innovatie noemt hij het omzetten van de inventie in een verkoopbaar product, de tweede fase. De derde activiteit is diffusie: ervoor zorgen dat iedereen die potentieel het nieuwe product zou willen afnemen, het ook daadwerkelijk kan afnemen. Elk van deze activiteiten vraagt om andere kwaliteiten van de organisatie.
Creativiteit
Voor inventie zal creativiteit belangrijk zijn. Innovatie vraagt wellicht ook om creativiteit, maar vooral om hard werk en doorzettingsvermogen om een idee tot werkelijkheid te brengen. De diffusiefase kan binnen een organisatie vragen om het bespelen van de bedrijfspolitiek om het product geaccepteerd te krijgen in de productportfolio. Sommige nieuwe producten kannibaliseren immers de omzet van bestaande producten en niet iedereen is dan gelukkig met de nieuwe aanwinsten. Buiten de organisatie kan diffusie vragen om het opbouwen van verkoop- en ondersteuningskanalen.
Kwaliteit
Wat hieruit duidelijk wordt, is dat innovatie om veel verschillende kwaliteiten vraagt. Kwaliteiten die in de meeste organisaties wel te vinden zijn, maar vaak bij verschillende medewerkers in verschillende afdelingen en misschien wel verschillende vestigingen in verschillende landen. Daarom is het belangrijk om liefst alle medewerkers van de organisatie actief te betrekken bij innovatie. Dat betekent wel dat er voor al die medewerkers ruimte moet zijn om te participeren, zonder gedwongen te worden in traditionele, hiërarchische patronen.
Mislukking
Dat wordt nog sterker als we het innovatievraagstuk bekijken vanuit een kennisperspectief. Kennisdeling is van groot belang bij innovatie. Innovatie begint immers met ideeën en eindigt met vernieuwde of nieuwe producten en diensten. Het proces om van idee tot product te komen is een gefaseerd proces waarbij ideeën steeds verder ontwikkeld worden en na iedere fase weer
geselecteerd worden. Men begint met honderd ideeën, na de eerste selectie zijn er nog dertig over, die vervolgens geselecteerd worden tot tien na de volgende fase, et cetera. Wat we veel zien is dat organisaties moeite hebben met het stoppen van projecten omdat dat in de huidige cultuur als mislukking wordt gezien.
Geen mislukte projecten
Over mislukte projecten wordt niet meer gepraat. Bij innovatie weten we echter op voorhand dat niet alle ideeën tot producten zullen leiden. Integendeel, sommige innovatieve organisaties kennen verhoudingen van duizend ideeën op één product. Met andere woorden: 999 projecten zullen niet tot een succesvol einde worden gebracht. Maar deze 999 projecten zijn geen mislukkingen. Elk van deze 999 projecten heeft kennis opgeleverd. Elk project is gestopt om een bepaalde reden en deze redenen zijn belangrijk om te delen met de organisatie zodat bij volgende projecten deze kennis meegenomen kan worden.
Kennis en ervaringen delen
Soichiro Honda, oprichter van Honda Motor Company, zegt: "To me, success can only be achieved through repeated failure and introspection. In fact, succes represents the one percent of your work which results from the 99 percent that is called "failure." Zo kan een project stoppen omdat bijvoorbeeld blijkt dat het technisch niet haalbaar is, of omdat er geen markt voor is, of omdat het financieel niet interessant is. Indien deze kennis niet gedeeld wordt, kan dat betekenen dat een volgend project opgestart en later om precies dezelfde reden gestopt wordt. Om dat te voorkomen, moeten kennis en ervaringen gedeeld worden.
Voorkant van innovatie
Recent onderzoek laat zien dat organisaties die succesvol zijn in innovatie drie tot vier keer zo veel tijd en geld besteden aan de voorkant van innovatie - innovatiestrategie en ideegeneratie - dan organisaties die niet zo succesvol zijn in innovatie. Organisaties die succesvol zijn in innovatie hebben een open cultuur, waar iedereen met ideeën mag komen en waar de leerervaringen uit voortijdig gestopte projecten ruimhartig gedeeld en besproken worden. Het management van innovatieve organisaties geeft globaal richting aan innovatie middels een innovatiestrategie, maar zorgt er voor dat het de creativiteit van medewerkers niet in de weg zit.
Randvoorwaarde innovatiesucces
De directie stimuleert medewerkers om zo snel mogelijk uit te vinden waarom een idee geen goed idee is. Zoals Eric Schmidt, de CEO van Google zegt: "Please fail very quickly - so that you can try again." Een goede uitwisseling van ideeën en kennis door de gehele organisatie is randvoorwaarde voor innovatiesucces. Alleen dan kan worden voorkomen dat dezelfde ervaringen onnodig meerdere keren worden opgedaan. Voor veel organisaties zal dit een grote uitdaging zijn, zeker als de organisatie uit meerdere onderdelen in meerdere landen bestaat. Dan wordt het zaak om als één grote organisatie te gaan acteren, zodat een leerervaring elders op de wereld ook bekend wordt.
Lees ook:
> Dossier innovatie
> Innovatie is een flop
> Impuls voor innovatie
> Innovatief gedrag verdient heldenstatus
> Creatief gedrag is hard werken