Masterplan

Auteur: Jan-Paul van Term | 21-03-2013

Masterplan

Bedrijven en hun businessmodellen veranderen razendsnel. In dat proces is voortdurende aandacht voor strategische planning essentieel. Zeven ankerpunten waarmee organisaties kunnen anticiperen op veranderingen.

Het is achteraf pijnlijk om te constateren hoe weinig leiders de crisis destijds zagen aankomen. Laat staan de gigantische impact en lange duur ervan. Het wekt dan ook geen verbazing dat meer dan de helft van alle ceo’s en bestuursvoorzitters vorig jaar in een onderzoek van A.T. Kearney’s denktank Global Business Policy Council aangaf dat ze hun strategisch planningsproces willen verbeteren en versterken. Ze willen niet nog eens worden verrast.

Na bijna vijf jaar zuchten veel landen nog steeds onder een recessie. Veel macro-economische seinen – van oplopende werkloosheidscijfers tot economische krimp, van toenemende staatsschulden tot inzakkende investeringen – staan nog op rood. Natuurlijk, financiële markten lijken wat op te veren, maar dat is niet zozeer te danken aan fundamentele economische verbeteringen als wel aan het stimulerende optreden van centrale banken en overheden. Een strategisch planningsproces dat goed op orde is, is dus onverminderd urgent.


BARRIÈRES
Organisaties hebben de investeringen in strategische planning de laatste jaren langzaam maar zeker opgevoerd, omdat ze de logica en de noodzaak daarvan wel degelijk inzien. Desondanks laat de praktijk zien dat strategische planning voor menigeen niet veel verder komt dan een theoretische exercitie. De redenen daarvan variëren, maar we zien vier overheersende factoren die de uitvoering van strategische planning in de weg staan. Op de eerste plaats gaat het om de 24/7-cultuur, die bestuursleden steeds meer dwingt om te focussen op de korte termijn. Ook de druk van urgente prioriteiten en problemen, die voorrang krijgen boven beschouwingen over de lange termijn, staat een doorwrochte strategische planning in de weg. Daarnaast beschouwen veel bestuurders strategische planning als te weinig empirisch en te veel gebaseerd op veronderstellingen; dat strookt niet met hun hang naar concrete data en doelen. Ten slotte werkt de aard van veel beloningsstructuren niet mee, omdat deze bestuurders stimuleren om te scoren op de korte termijn. Hun bonus hangt er immers (ten dele) van af.


VERZANDEN
De gecombineerde druk van deze vier factoren zorgt ervoor dat strategische planning al te vaak uitmondt in een incidentele activiteit, en niet in het integrale en continue proces dat het zou moeten zijn. We hebben het de afgelopen jaren geregeld en in verschillende verschijningsvormen gezien: op een relatief rustig moment vertrekken de topmanagers van een onderneming een of meerdere dagen voor een ‘strategische off-site’. Ze herijken enthousiast de visie en missie van hun organisatie, zetten nieuwe punten op de strategische horizon en formuleren acties om zowel de visie als de strategie handen en voeten te geven. En dan? Het resultaat is vaak dat die zo doordacht geformuleerde strategie langzaam maar zeker vastloopt. Dat komt vooral omdat op de korte termijn gerichte ideeën, die eerder tactisch dan strategisch van aard zijn, de overhand hebben. Ze komen en gaan en verzanden op hun beurt weer in de overheersende druk van de onverbiddelijke, dagelijkse beslommeringen.


ZEVEN ANKERPUNTEN
Gegeven alle onzekerheden in het huidige economische en politieke klimaat, is het voor organisaties ondenkbaar te kunnen overleven zónder een robuust proces gericht op het zich voorbereiden en anticiperen op toekomstige veranderingen. In dat proces is strategische planning een essentieel instrument. Maar hoe organiseer je strategische planning goed? Uiteraard hangt veel af van de inzet en betrokkenheid van het topmanagement, dat de strategische planning moet aanjagen en borgen. Daarbij kan men gebruikmaken van de volgende zeven ankerpunten.


1. Open de lens
Topbestuurders hebben de plicht om zich goed rekenschap te geven van wereldwijde trends en de effecten daarvan op de onderneming. Ze moeten systematisch kijken naar alle mogelijke aanjagers van verandering, hoe die elkaar beïnvloeden en wat dat betekent voor de onderneming. Door de ‘lens’ verder te openen, valt er meer licht op externe ontwikkelingen.


2. Voer een stresstest uit
Een verscherpte blik op aanjagers van verandering, bijvoorbeeld met een stresstest, kan zorgen voor verrassende uitkomsten. Zo ontstaan verfrissende inzichten waardoor bestuurders in staat zijn het strategisch planningproces te verrijken.


3. Toets aannames
In deze tijd van exponentieel toenemende datastromen is het vrijwel onmogelijk om hieruit nog de juiste, voor de onderneming relevante informatie te destilleren. Dat noodzaakt bestuurders om aannames, afspraken en overeenkomsten geregeld te herijken. Neem de aloude mantra van de gestaag stijgende wereldbevolking; dat was jarenlang een onbetwist gegeven, maar inmiddels is die bevolkingsgroei in een toenemend aantal landen omgeslagen in een daling. Dat heeft logischerwijs direct gevolgen, bijvoorbeeld voor de omvang en samenstelling van doelgroepen.


4. Zoek het onbekende
Het is verrassend dat veel planners blijven steken in het focussen op de known knowns, de feiten waarvan we weten dát we ze weten. De toegevoegde waarde van zo’n benadering is vrijwel nihil. Planners moeten hun blikveld juist maximaal verbreden, op zoek naar het onbekende, de onvoorspelbare gebeurtenissen met substantiële impact. De kunst van strategische planning is: richt je niet op dat wat we al weten, maar op wat we nog niet weten.


5. Ontwikkel de juiste waarschuwingssignalen
Bij veel organisaties is er (onbewust) een reactieve houding ingeslopen als het gaat om relevante externe gebeurtenissen. Strategische planners moeten een set van waarschuwingssignalen ontwikkelen, waardoor de organisatie tijdig op externe ontwikkelingen kan reageren of, beter nog, hierop zinvol weet te anticiperen.


6. Integreer en doorleef het strategisch planningsproces
Om tijdig te kunnen inspelen op (on)voorspelbare, externe gebeurtenissen, moeten organisaties hun strategische planning inrichten als een continu, levend proces en het proces integreren binnen alle dimensies en lagen van de onderneming, van hoog tot laag.


7. Investeer in het proces
De opbrengst van gerichte investeringen in betrouwbare interne en externe analisten en informatiebronnen kan substantieel zijn, bewijst de praktijk. Al in 2009 liet A.T. Kearney in het onderzoek The Global Champions 2009 zien dat organisaties die strategische langetermijnplanning weten te combineren met een deskundige uitvoering, aantoonbaar voorlopen op hun concurrenten: de top-25 bedrijven uit dit onderzoek realiseerden in de periode 2004-2008 een gemiddelde groei van vijftien procent per jaar, terwijl hun concurrenten jaarlijks een gemiddeld verlies boekten van acht procent. Beslissende factoren waren onder meer het inzicht van de winnaars om dankzij strategische planning verder te kunnen kijken dan het huidige klimaat, met daarbij een scherpe focus op een uitstekende uitvoering.


FLOREREN
Met deze zeven ankerpunten als richtsnoer kunnen bestuurders hun proces van strategische planning op gang krijgen of weer vlottrekken, om zo het hoofd te kunnen bieden aan alle volatiliteit en turbulentie van buitenaf. Hoogleraar, schrijver en managementconsultant Peter Drucker stelde ooit dat strategie niets anders is dan ‘een gevoel van de juiste richting waaromheen je voortdurend improviseert’. Een energiek, continu strategisch planningsproces geeft organisaties het juiste fundament om effectief te kunnen improviseren, op korte termijn te overleven en op lange termijn te floreren.


Jan-Paul van Term is partner bij A.T. Kearney.


Deze analyse over veranderende businessmodellen is gepubliceerd in Management Scope 02 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Meer opinie