Scenarioplanning voor grip op strategievorming
Als u ’s ochtends naar kantoor rijdt, kunt u redelijk goed voorspellen wanneer u aankomt: u kent de weg, bent gewend aan de files en weet wat het weer voor impact heeft. In dit soort omstandigheden is voorspellen (forecasting) voldoende: u gebruikt kennis uit het verleden en extrapoleert die naar de toekomst. Zo weet u welke ‘strategie’ u moet kiezen om op tijd op kantoor te komen.
Voor bedrijven is strategievorming vele malen ingewikkelder, want die strategieën moeten zich bewijzen in een onzekere en – zeker nu – tumultueuzere toekomst. Dan schiet forecasting tekort en kunt u beter gebruik maken van scenarioplanning. Maar bij het bouwen van scenario’s slaat u de plank mis als u niet de juiste spelregels toepast.
VALKUILEN
Bij het bouwen van scenario’s moeten organisaties oppassen voor een aantal veelvoorkomende valkuilen. We noemen er drie. De eerste valkuil is dat veel bedrijven hun scenario’s baseren op extrapolaties van trends uit het verleden naar de toekomst. Dat is op zich een prima aanpak, maar het risico is dat men dan kiest voor min of meer zekere trends. Die aanpak zorgt voor de minst onvoorspelbare, dus meest ‘waarschijnlijke’ scenario’s. Dat is jammer, want dan is men eigenlijk aan het forecasten: het zijn juist de meest ónzekere gebeurtenissen en trends die de meest relevante en nuttige scenario’s opleveren.
Bij scenarioplanning gaan we op zoek naar de minst zekere ontwikkelingen. Scenario’s zijn immers niet bedoeld om de toekomst te voorspellen, maar om mogelijke (en niet om waarschijnlijke) toekomsten te beschrijven. Een tweede veelvoorkomende valkuil is namelijk om te verwachten dat scenario’s de meest waarschijnlijke toekomst zouden moeten beschrijven. Dat uit zich in de veelgebruikte bestcase- en worstcase- scenario’s, optimistic of pessimistic scenario’s en zelfs in most likely scenario’s. Ook worden vaak percentages van waarschijnlijkheid gezocht om zo de scenario’s te prioriteren en uiteindelijk er een als meest waarschijnlijke over te houden.
In onze opvatting over scenarioplanning zijn dit dooddoeners. Elk scenario (en meestal creëren we er drie of vier per situatie) op zich beschrijft een toekomst die zou kunnen optreden; de vraag ‘met welke kans?’ is niet relevant: we zijn niet aan het voorspellen. Een laatste valkuil is een scenario te beschouwen als een strategie. Scenario’s beschrijven de externe omgeving van de organisatie, niet de organisatie zelf. Dus wat zijn scenario’s dan wél? Het zijn beschrijvingen van mogelijke toekomsten die uitdagend, gestructureerd en samenhangend zijn opgesteld. De belangrijkste waarde van de scenario’s is dat ze helpen strategieën te vormen of te verbeteren: de test is of uw strategie succesvol is onder elk scenario. Zo niet, moet u die strategie dan aanpassen? Of kunt u beter alternatieve strategieën ontwikkelen voor elk mogelijk scenario?
BOUWEN
Bij het creëren van scenario’s gaan we uit van ontwikkelingen in de omgeving van de onderneming, voorbij het domein waar we zelf invloed op hebben. We kijken dus niet naar de onderneming zelf, of haar transactionele omgeving zoals klanten, investeerders, concurrenten en regulatoren waarmee de onderneming relaties onderhoudt. Het gaat bij het bouwen van scenario’s om de contextuele omgeving van de onderneming: energieprijzen, internationale markten, maatschappelijke en geopolitieke ontwikkelingen, demografie, ecologie, et cetera. Ontwikkelingen die zowel in grote mate onzeker zijn als een potentieel grote impact hebben, genieten de voorkeur. Ontwikkelingen waarvan we min of meer weten hoe die zullen verlopen, zijn natuurlijk minder interessant: dan zijn we weer aan het forecasten.
EXTREME SCENARIO’S
Idealiter selecteren we bij scenarioplanning twee zeer onzekere ontwikkelingen, met ieder een impactvolle uitkomst. Bij elk van die twee ontwikkelingen zoeken we twee uitersten, dat levert dan in combinatie vier extreme scenario’s op. Als voorbeeld nemen we de volgende ontwikkelingen: ‘de mate van internationale coördinatie op het gebied van financieel beleid’ en ‘de mate van verschuiving in de economische machtsbalans’. Bij deze twee ontwikkelingen kunnen we telkens twee uitersten bedenken: van ‘niet’ tot ‘geharmoniseerd’ voor de eerste ontwikkeling, en van ‘laag’ tot ‘hoog’ voor de tweede ontwikkeling. In combinatie levert dit vier scenario’s op. Deze aldus geformuleerde scenario’s beschrijven nog slechts de contouren van de externe omgeving voor de onderneming. Bijvoorbeeld ‘geharmoniseerde internationale coördinatie op het gebied van financieel beleid’ met ‘hoge mate van verschuiving in de economische machtsbalans’. Het daadwerkelijke bouwen van scenario’s tegen deze achtergrond kan nu beginnen. Het is belangrijk daarbij te beseffen dat scenario’s verhalen zijn. Scenario’s beschrijven een mogelijke wereld via een verhaal. Als u scenario’s bouwt, moet u dus dat verhaal vertellen: hoe ziet de toekomstige wereld eruit als de ontwikkelingen zijn verlopen volgens een combinatie van uitersten. Elk verhaal moet een start, midden en einde hebben en niet de onderneming zelf benoemen: het gaat om de wereld om haar heen.
STRATEGIE
Ten slotte is het van belang hoe de scenario’s worden gebruikt: daar gaat het immers om. Houd daarbij in de gaten dat de scenario’s beschrijven wat er kan gebeuren. De opties die de onderneming moet ontwikkelen onder elk scenario beschrijven wat je kunt doen en de strategieën ten slotte beschrijven wat je besluit te doen. Deze eenvoudige relatie laat het verband zien tussen de scenario’s en de strategie van een onderneming. Bij elk scenario kun je je afvragen: wat gebeurt er met de onderneming als deze toekomst zich ontvouwt? Wat zijn onze risico’s of kansen? Houd onze strategie stand in deze toekomst? Zou onder dit scenario een andere, alternatieve strategie betere resultaten geven?
Jan-Paul van Term is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 07 2014.