Management assessment leeft sterk in private equity
Denkend aan private equity zien we eindeloze reeksen getallen razendsnel door een calculator gaan. De wereld van de private equity is er een van stalen zenuwen en snelle beslissingen, van number crunchers en brass balls. Dat is althans het beeld van de branche zoals buitenstaanders dat veelal hebben.
Hay Group en Ebbinge & Company
Het internationale organisatie-adviesbureau Hay Group toetste samen met executive search-firma Ebbinge & Company deze beeldvorming aan de werkelijkheid. Samen hielden de twee bureaus een enquête onder de investment directors van 51 Nederlandse private equitypartijen en vertegenwoordigers van de ruim drieduizend bedrijven die zij in portefeuille hebben. Het resultaat is een haarscherpe momentopname van de stand van zaken in de Nederlandse private equity. Wat na eerste lezing duidelijk wordt, is dat het gangbare beeld van de branche bijstelling behoeft.
Kwaliteiten van management
Natuurlijk is financiële en juridische expertise nog steeds van het allergrootste belang bij overnames en bij het verstrekken van risicokapitaal. Daarin is niets veranderd. Maar het zijn niet de kille cijfers en de juridische fijnslijperij die private equity-managers uit hun slaap houden. Het belangrijkste aandachtspunt is alledaagser: management. Maar liefst 83 procent van de deelnemende private equity-partijen denkt dat meer dan vijftig procent van de waardecreatie rechtstreeks gerelateerd is aan, en zelfs afhankelijk is van, de kwaliteit van het management.
Gevaar van due dillegence
Tegelijkertijd geeft 75 procent aan dat ze het moeilijk vinden om die kwaliteit te meten. Daarvoor worden verschillende redenen aangevoerd. Meest genoemd is de vrees dat een grondige due dilligence van het aanwezige menselijke kapitaal de deal in gevaar brengt, op de voet gevolgd door de constatering dat er in de hectiek van het acquisitieproces simpelweg geen tijd is om het management echt goed te leren kennen. Verder stellen de respondenten dat ze niet graag een externe partij inschakelen voor een assessment. Bovendien zijn ze bang dat een assessmentprocedure tijdens de acquisitie het zittende management de stuipen op het lijf jaagt, met als mogelijke consequentie het afketsen van de deal.
Ontwikkelingen private equity
Hay-consultant Joël aan 't Goor is ‘verrast' over de resultaten van het onderzoek: ‘We hadden uiteraard wel verwacht dat men de kwaliteit van het management belangrijk zou vinden, maar niet dat deze factor zó hoog zou scoren. Dit onderwerp leeft klaarblijkelijk erg sterk in de private equity.' Om de opvallende uitkomst in een context te plaatsen, schetst Herman Koning, director bij Hay Group, in vogelvlucht de ontwikkeling van de branche: ‘In de begindagen werd het spel vooral gespeeld door (ex-)bankiers. Toen de deals ingewikkelder werden nam de rol van accountants en juridische specialisten toe. Daarna kwamen de strategieconsultants. Het zijn tekenen van een markt die steeds professioneler en concurrerender wordt. Inmiddels zijn de private equity-partijen zeer bedreven in de financiële en juridische due dilligence. Waardecreatie vergt meer dan de leverage & multiple game. Het verschil in de toekomst gaat gemaakt worden door partijen die vooral het spel beheersen van waardecreatie op basis van de management & operations game. Ook private equity moet zoeken naar manieren om zich te onderscheiden van de concurrentie. De kwaliteit van de organisatie en management assessment worden daardoor steeds belangrijker.'
Kredietcrisis
Hoewel er in de enquête niet is doorgevraagd naar de gevolgen van de kredietcrisis, vermoedt Aan 't Goor dat deze de opkomst van management assessment heeft versneld: ‘er is minder geld beschikbaar. Er worden minder deals gedaan en de deals zijn minder "geleveraged". Bedrijven worden bovendien gemiddeld langer in portfolio gehouden. De marges zijn simpelweg ook smaller dan vroeger. Vanzelfsprekend wordt daarom gezocht naar manieren om alle relevante factoren die waarde creëren goed in beeld te hebben. De afgelopen vijf jaar is verreweg de meeste waardecreatie voortgekomen uit organische groei en verbetering van de bedrijfsvoering.' Koning ziet dit als een ‘fundamentele' verandering die niet zal worden teruggedraaid wanneer de economie herstelt.
Investeren in magamenet assesment
Het onderzoek laat zien dat investeren in management- en organisatie-assessment loont. Private equity-partijen die het zittende management van bedrijven tijdens de due dilligence-periode uitgebreid en vooral objectief interviewen, krijgen te maken met een CEO of CFO verloop van minder dan twintig procent gedurende de investeringsperiode. Partijen die bij de beoordeling van het management vooral afgaan op intuitie (gut feeling) noteren een turnover van méér dan twintig procent.
Cultuur van private equity
Gezien het duidelijk zichtbare resultaat is het eigenaardig dat de bedrijven die uitgebreide interviews houden, in de minderheid zijn. Ron Jansen, partner bij Ebbinge, denkt dat dit deels te verklaren is uit de cultuur van private equity. ‘De bezwaren tegen assessments die genoemd worden - weinig tijd, je valt het management ermee lastig - zijn legitiem, maar overkomelijk. In Groot-Brittannië zien we dat het wél kan. Daar is een management assessment tijdens de due dilligence gangbaarder. Wat meespeelt is dat de private equitybranche zich de harde financiële kant heel goed eigen heeft gemaakt, maar veel minder expertise heeft opgebouwd op het vlak van management of HR due diligence. Dat is een ander spel dan men gewend is te spelen.'
Managementkwaliteiten
Jansen verwacht dat een aanzienlijk deel van de Nederlandse private equity-branche zich de komende jaren de management assessment-competenties eigen zal maken. ‘Op dit moment is één op de tien bedrijven er actief mee bezig. Dat aantal zal snel toenemen. Ook de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen onderschrijft dat. Ik denk dat portfoliomanagers kunnen leren om tijdens de due dilligence een tandje dieper te gaan. Je hoeft het niet eens een assessment te noemen - vraag tijdens besprekingen gewoon goed door over managementkwaliteiten.'
Due dillengence nauwelijks prioriteit
Een andere opvallende uitkomst van het onderzoek is de kloof tussen zaken die de private equity-managers na afronding van de deal belangrijk vinden bij hun participaties en de zaken die vooraf als belangrijk worden aangemerkt. Waar bijvoorbeeld het potentieel van ‘efficiency van de kernprocessen' vóór de afronding in de due dilligence nauwelijks prioriteit heeft, wordt deze in het proces van waardecreatie na afronding als zeer belangrijk aangemerkt. Hetzelfde geldt voor de effectiviteit van de afdeling sales en de waarde die wordt gehecht aan een KPI-systeem. Dat de prioriteiten vóór afronding anders liggen dan erna is weliswaar begrijpelijk, maar het is vreemd dat ze zo ver uiteen liggen.
Management assesment de sleutel
Opnieuw is management assessment hier de sleutel, denkt Aan 't Goor. ‘De waarde van een bedrijf hangt voor een groot deel af van de mensen die er over vijf tot zes jaar aan het roer staan. Wie niet investeert in management assessments tijdens de due dilligence en in de begeleiding van het management in de fase na de deal, laat enorm veel waarde onbenut. ook de kwaliteit van de tweede managementlaag speelt mee, daar zit de executiekracht van een bedrijf. er zijn al private equity-partijen die dat bewijzen.
Potentieel voor waardecreatie
De winnaars van de toekomst zijn de private equity-bedrijven die ‘alle aspecten van het spel' beheersen, denkt Koning. ‘De kerncompetenties van private equity-huizen zullen niet radicaal veranderen, en dat zou uiteraard ook niet moeten, maar we gaan wel verschuivingen zien in hun werkwijze. Meer aandacht voor verander- en prestatiemanagement, lean operations, strategie-implementatie en leiderschapsontwikkeling biedt duidelijk aanvullend potentieel voor waardecreatie.
Rob Hartgers (1974) is zakelijk journalist, media-ondernemer en
correspondent Zuidelijk Afrika voor onder meer Trouw. Sinds begin 2011 is hij gevestigd in Johannesburg, Zuid-Afrika.
Lees ook:
> NVP voorzitter Olijslager in gesprek met CFO's Herman Molenaar, Tom Francken, en Joost de Vries
> Biografie Sarah Russell, CEO Ageon Asset Management
> Dossier HRM