De boardbaby moet groeien in zijn rol

Benoemd op potentie
Een soepele overstap van het tweede naar het hoogste echelon – of dat nu in eigen huis is of daarbuiten – is echter niet vanzelfsprekend. Veertig procent van alle bestuurswisselingen mislukt in het eerste achttien maanden, zo blijkt uit onderzoek van Deloitte. Daaronder bevinden zich ook first time failures: kersverse bestuurders die niet in staat blijken hun nieuwe, andere rol te pakken. High potentials denken vaak dat ze worden gepromoveerd tot de raad van bestuur om datgene wat ze kunnen en wat hen zo ver heeft gebracht. Dat is een denkfout: commissarissen benoemen nieuwe bestuurders op potentie, omdat ze verwachten dat iemand nog meer in zijn mars heeft, misschien ooit zelfs wel ceo-material kan zijn. De nieuwe bestuurder moet zich echter nog wel bewijzen in die nieuwe rol. En dat vraagt om andere vaardigheden dan waarmee hij of zij tot dan toe opviel.

Persoonlijke transformatie nodig
Toetreding tot de raad van bestuur vraagt dus om een persoonlijke transformatie van de uitverkoren kandidaat. Veel newby’s moeten daarin groeien. Een cfo van een beursgenoteerd concern – waar hij begon als controller en vervolgens opklom in de lijn – verwoordde dat ooit als volgt: ‘Je voelt je gestreeld en het was een mooie uitdaging. Maar op raad van bestuur-niveau is het spel anders dan op divisieniveau. De druk neemt toe. Ineens was ik alleen nog maar aan het communiceren met analisten en aandeelhouders. Ik had nog nooit op die manier geacteerd.’ Toen het bedrijf ook nog eens in een crisis terechtkwam en de nieuwe ceo zijn eigen team om zich heen wilde verzamelen, moest de cfo opstappen. De les die hij achteraf zelf trok: ‘Ik had misschien eerder bij de commissarissen aan de bel moeten trekken. Ik heb te lang gedacht: als ik maar hard bikkel, komt het wel goed.’

Stap niet in de verkeerde wedstrijd
De eerste stappen in de boardroom moeten dus weloverwogen gezet worden. Die zorgvuldigheid geldt zelfs al voor de benoeming. Verstandige kandidaten zijn voor ze hun boardpositie aanvaardden, door een fase van zelfreflectie heen gegaan. Pas na zelfonderzoek hebben ze bevestigend antwoord gegeven op de vraag: past de rol van bestuurder die ik krijg aangeboden wel bij me? Realisme en zelfinzicht zijn belangrijk. De verleiding van status en beloning kan immers gemakkelijk leiden tot een naïef geloof in eigen kunnen of zelfoverschatting, zeker bij aanstaande ceo’s. Daardoor vallen mensen soms ten prooi aan het Peter principle: de bestuursfunctie kan net een promotie te veel zijn voor het competentieniveau. Het is ook belangrijk om even te toetsen bij het in- of externe netwerk: voldoe ik ook volgens de omgeving aan dit profiel? Verder is het wijs voorafgaand aan de daadwerkelijke indiensttreding expliciet te vragen naar de verwachtingen van commissarissen, ceo en de andere bestuursleden. Dat lijkt een open deur, maar sommige aanstaande bestuurders vergeten die vraag, of durven hem niet te stellen en beginnen daarmee argeloos aan de verkeerde wedstrijd.

Vergeet het verleden
Ook goede onboarding is cruciaal: het vergaren van de juiste kennis voor de nieuwe rol en het leren kennen van belangrijke nieuwe spelers. Na deze inwerkperiode tijdens de eerste paar maanden – de ‘wittebroodsweken’ – wordt een kantelpunt bereikt: de novice in het bestuur gaat een eigen (verander)agenda hanteren, op basis van de opgedane inzichten en ervaringen tijdens de introductieperiode. Bij die transitie kiezen nieuwe bestuurders soms voor de verkeerde tactiek, zo blijkt uit de Transition Labs van Deloitte, waarin kan worden gewerkt aan een concreet plan voor de eerste 180 dagen, gericht op de toekomst. Ze definiëren hun nieuwe rol echter nog vaak vanuit hun verleden: de vaardigheden die ze in hun oude rol beheersten, de waarden die ze koesterden, de agenda en prioriteiten die ze hanteerden, de interventies die ze pleegden en de aanpak waarmee ze een eerdere crisis succesvol wisten op te lossen. Toen stonden ze echter zelf aan het hoofd van het peloton en waren ze uitvoerend en hands-on. In hun nieuwe rol dragen ze de generaalssterren en ligt hun meerwaarde vooral in het uitstippelen van de strategie en het inspireren van de troepen. Ze hoeven niet langer zélf de dagelijkse beslissingen te nemen, ze moeten erop toezien dat in het heetst van de strijd de juiste beslissingen genómen worden.

Manager moet leider worden
De manager van weleer moet dus een leider worden, die weet wanneer hij naar anderen moet luisteren en op zijn handen moet gaan zitten en die vooral niet te veel moet micro-managen. Dat laatste kost immers kostbare tijd, die afgaat van waar het werkelijk om draait: het neerleggen van een eigen visie en het bepalen van de behorende strategische prioriteiten en acties. De nieuwe bestuurder moet dus flexibel genoeg zijn om te kunnen moduleren en evolueren in rolinvulling en stijl. Ook daarom is het belangrijk om vooraf expliciet te vragen naar de verwachtingen, zodat je weet wélk nieuw stijlregister je moet opentrekken. Vergeet die rolwisseling en eventuele stijlbreuk ook niet te communiceren, om te voorkomen dat mensen in de contramine schieten.

Eenzaamheid doorbreken
Vaak is het terugvallen van nieuwe bestuurders op oude zekerheden ook een poging tot houvast: het komt voort uit ónzekerheid. Manfred Kets de Vries zei het al: veel leiders lijden aan het feeling like a fake-syndroom. Naar buiten toe komen ze sterk en daadkrachtig over, maar diep in hun hart zijn ze bang dat ze helemaal niet zo goed zijn als mensen denken en elk moment door de mand kunnen vallen. Een angst die ze misschien alleen maar durven te bekennen aan hun partner, of een goede vriend. Of juist met niemand delen en zeker niet met ceo, medebestuurders of commissarissen, bang dat hun twijfel als een zwaktebod wordt gezien. Voor het eerst een positie als bestuurder bekleden, leidt dan ook vaak tot eenzaamheid, de trouwe metgezel van onzekerheid. Het advies aan nieuwe bestuurders: probeer die eenzaamheid zo snel mogelijk te doorbreken door mensen om je heen te verzamelen met wie je je zorgen en dilemma’s openlijk kun bespreken.

Aanvaarden je voormalige peers je als baas? 
Goede relaties zijn cruciaal voor een soepele transitie naar de bestuurlijke rol: niet alleen met een kring vertrouwelingen, maar ook met de ceo (of voor first-time ceo’s: met hun medebestuurders), direct reports, het interne functionele team en de commissarissen (wat vertel je wel, wat niet?) Nieuwe bestuurders van buiten hebben als new kid on the block per definitie een achterstand te overwinnen op het relationele vlak. Nieuwe bestuurders die hun positie hebben verkregen door een interne promotie hebben misschien nog wel een grótere hobbel te nemen: Aanvaarden je voormalige peers je als baas? Accepteren de mensen aan wie je eerst rapporteerde dat je nu gelijkwaardig aan hen bent? Zijn je mentoren nog wel loyaal nu je hen voorbijgestreefd bent? Veel nieuwe bestuurders veronderstellen die vroegere loyaliteit nogal naïef als vanzelfsprekend en komen vervolgens bedrogen uit. Anderen in de organisatie kruipen juist dichter naar de nieuwe bestuurder toe, nu deze tot het hoogste gremium behoort en omgeven wordt door het aureool van macht. Het toetreden tot de raad van bestuur vraagt dus om het herijken van relaties en het bestendigen van oude of sluiten van nieuwe bondgenootschappen.

De kracht van kwetsbaarheid
Met de voortijdig opgestapte cfo van het beursgenoteerde bedrijf is het uiteindelijk helemaal goed gekomen. Na een sabbatical aanvaarde hij opnieuw een cfo-positie, dit keer bewust met meer operationele verantwoordelijkheden en na de ceo goed in de ogen te hebben gekeken. ‘Je wilt voorkomen dat het nog een keer fout gaat.’ Inmiddels heeft hij zelfs alweer een succesvolle transitie naar de raad van bestuur van een ander bedrijf achter de rug. De les die we uit dit alles kunnen trekken: wie voor het eerst een bestuurlijke functie gaat bekleden, kan houvast ontlenen aan zorgvuldige onboarding. Dat schept de basis voor een succesvolle transitie: niet alleen in beleid, maar ook in rolinvulling. Nieuwe bestuurders moeten zich transformeren van manager tot leider: niet langer hands-on, maar gericht op de strategie en inspireren. Daarnaast vraagt een nieuwe bestuurlijke functie om intensief investeren in een nieuw netwerk en de kracht van kwetsbaarheid: het durven delen van onzekerheden en dilemma’s.

Tekst door Rens van Loon, Ronald Meijers, Patrick van Min en Aida Demneri. Zijn werkzaam bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 02 2018.