Onboarding draait om tijd, relaties en talent

Auteur: Gastauteurs | Beeld: Lien Geeroms | 12-04-2018

Onboarding draait om tijd, relaties en talent

Een soepele overstap van de ene naar de andere topfunctie staat of valt met zorgvuldige onboarding, als opmaat voor een succesvolle transitie: een eigen agenda en plan voor verandering. Cruciaal daarbij is het managen van tijd, relaties en talent.


Vroeger brachten bestuurders hun gehele loopbaan door bij hetzelfde bedrijf, of in elk geval binnen dezelfde sector. Een carrière bij Unilever of Shell was vaak voor het leven en als er dan toch een overstap plaatsvond, was dat meestal horizontaal (naar de concurrent) of verticaal (naar een klant of toeleverancier) binnen dezelfde keten. Een bankier was een bankier, een bouwer een bouwer en een olieman een olieman. Tegenwoordig stappen executives sneller over van de ene naar de andere sector. Sectorale kennis wordt wellicht dus minder relevant, de rol vormt vaker het uitgangpunt: een goede ceo kan een telecombedrijf leiden, maar ook de spreekwoordelijke koekjesfabriek, een cfo presenteert met hetzelfde gemak de cijfers van een bierfabrikant als die van een chemisch concern en cro, cmo of cio kunnen in élke sector aan de slag, in deze tijden van riskmanagement, post-crisis economische groei en disruptieve innovatie.

Boardroom, bedrijf en branche kennen
Bestuurders die overstappen zijn dus regelmatig in transitie. Ze staan voor de uitdaging hun weg te vinden in een onbekende omgeving, waarin zowel boardroom als bedrijf – en steeds vaker dus óók de branche – nieuw voor hen zijn. Het succesvol afleggen van dat traject is niet vanzelfsprekend. 40 procent van alle bestuurswisselingen mislukt in de eerste 18 maanden, zo blijkt uit onderzoek van Deloitte. Ook ervaren bestuurders zijn gebaat bij een zorgvuldig proces van onboarding: bij elke carrièrestap is het weer belangrijk om vaktechniek bij te spijkeren en de dynamiek in de bestuurskamer, de uitdagingen voor de organisatie en de cultuur – van de hoogste echelons tot en met de werkvloer – te leren kennen. Soms moet daarnaast ook een nieuwe sector doorgrond worden: kansen en bedreigingen, concurrenten en stakeholders, governanceproblematiek en regelgeving. Gedurende die eerste maanden worden de kennis, inzichten en ervaringen opgedaan die vervolgens de basis vormen voor de transitie – het formuleren van de veranderagenda en het werkplan voor de korte en lange termijn. Elke pasbenoemde bestuurder staat dan ook voor drie fasen, namelijk zich het bedrijf en de business eigen maken, prioriteiten stellen en het verschil maken. Cruciaal voor het succesvol doorlopen van deze fasen is het managen van tijd, relaties en talent. Dat komt naar voren uit de Transition Labs van Deloitte, waarin bestuurders in transitie kunnen werken aan hun plan voor het eerste half jaar.

Bewaak de agenda
Vanaf de aankondiging van de benoeming begint de klok te tikken. Het eerste half jaar is immers bepalend voor een geslaagde transfer. Tijd is dan ook schaars voor net aangetreden bestuurders. Urgente zaken en direct reports eisen vaak meteen veel aandacht, terwijl de nieuwe bestuurder juist tijd nodig heeft zich in te werken. Dat begint met het doorgronden van businessmodel en branche. Hoe verdient het bedrijf zijn geld? Wie zijn de sleutelspelers, intern en in de sector, en wat zijn de belangrijkste issues? Veel lezen en goed luisteren, is het devies. Naar de eigen staf, maar ook naar externe partijen. Praat eens met analisten, sectorspecialisten en professionals die bedrijf of branche beroepsmatig volgen. Ga in gesprek met belangrijke stakeholders en met de extern toezichthouder: wat is hun visie op de organisatie en hoe zien zij de belangrijkste uitdagingen? De ervaring leert dat net aangetreden bestuurders hun agenda niet genoeg bewaken en onvoldoende rust en ruimte opeisen voor reflectie: het formuleren van hun visie en strategie en het creëren van draagvlak daarvoor. Nieuwe bestuurders willen immers verschil maken en niet simpelweg de lijn van hun voorganger volgen. Het opstellen en doorvoeren van die eigen (verander)agenda vraagt om het stellen van prioriteiten en voorkomen dat de agenda dichtslibt met triviale kwesties of onnodige vergaderingen.

Nieuwe functie, nieuw netwerk
De tweede kritische succesfactor is het managen van relaties. Een nieuwe functie vraagt om het vormen en onderhouden van een nieuw netwerk. Allereerst binnen de boardroom: met ceo en cfo (of als bestuurlijk duo ook met elkaar), met medebestuurders en commissarissen, maar ook daarbuiten: met direct reports en sleutelfunctionarissen. Vergeet ook het externe netwerk niet, zoals regelmatige ontmoetingen met peers bij andere bedrijven om van hun ervaringen te leren. Het managen van talent is eveneens cruciaal in de beginfase: een sterke bestuurder formeert een sterk team om zich heen om zijn of haar masterplan te kunnen uitvoeren, zowel de vereiste eerste snelle succesjes als die punt op de horizon.

Weerbarstig probleem
Hardlopers zijn echter doodlopers: wie te voortvarend van start gaat, ziet de verborgen valkuilen niet die onder elke bestuurlijke transitie schuilgaan. Zo is de uitgangssituatie belangrijk: wat treft de bestuurder bij aantreden aan? Een going concern, of urgente zaken die direct om een oplossing vragen? En waarvan is bij dat laatste sprake: een one-issue dat relatief makkelijk is te verhelpen, een (tijdelijke) crisis, of zelfs een wicked issue: een uitdagend, weerbarstig en tijdrovend probleem? Een veelgemaakte fout voor net aangetreden bestuurders is een exclusieve gerichtheid op urgente zaken, waardoor er te weinig tijd en aandacht overblijft voor datgene wat werkelijk belangrijk is: het realiseren van doelstellingen voor de lange termijn. Een andere fout is bewijsdrang (‘dat varkentje was ik wel even’), gekoppeld aan alles alleen willen doen en daardoor in tijdnood komen of op weerstand stuiten. Interne dialoog en samenwerking, nauwe betrokkenheid van het bestuurlijke en operationele team en influencing upward richting de raad van commissarissen zorgt voor een breed gedragen koers. Het aanstellen van een transitiemanager kan eveneens helpen om de gewenste veranderingen door te voeren.

Doortastendheid leidt af
Het mobiliseren van hulptroepen biedt de nieuwe bestuurder ook de gelegenheid voor reflectie: welke langetermijndoelen wil hij of zij behalen naast de quick wins? De tijd nemen en het bepalen van prioriteiten is belangrijk. Een van de grootste valkuilen is te snel oordelen en ingrijpen. Ja, er wordt verwachtingsvol gekeken naar de nieuwe bestuurder, maar soms heeft hij of zij nu eenmaal meer tijd nodig om bedrijf of business te doorgronden en een toekomstbestendige koers te bepalen, zeker een ‘zij-instromer’ uit een andere sector. Denk in grote lijnen en weersta de verleiding om te vluchten in details. Dat voelt misschien veiliger of lijkt doortastender, maar leidt af van wat werkelijk belangrijk is. Stem af met anderen, maar blijf autonoom denken: zittende adviseurs bevelen misschien dezelfde koers aan als die waarop je voorganger is stukgelopen. Kies ook zorgvuldig je woorden. Als een nieuwe ceo, cfo, of andere nieuwe bestuurder tentatief een ideetje oppert, beschouwt de organisatie dat soms ten onrechte als een oekaze, die direct moet worden uitgevoerd.

Eigen hofhouding?  
Een andere valkuil is zelfoverschatting: veel bestuurders denken dat ze in hun eentje verschil kunnen maken. Daardoor kan een nieuwe bestuurder gemakkelijk gevangen raken in zijn eigen werkelijkheid. You’re not hired to be a hero, you’re hired to make others heroes. Ook hier geldt: sluit bondgenootschappen, smeed relaties en zorg voor engagement en alignment. Een andere misvatting is dat net aangetreden bestuurders zo snel mogelijk geacht worden wijzigingen aan te brengen in hun team, hun eigen hofhouding te formeren. Een bakerpraatje. Natuurlijk: teamleden die gepasseerd zijn voor de topjob en zich opstellen als stoorzender kunnen beter vervangen worden door frisse krachten die niet belast zijn met het verleden. En te veel bestuurders hebben te veel tijd en energie verspild door van een middelmatige manager of professional in een sleutelrol de excellente speler te willen maken die ze nodig hadden voor hun plannen. Vaak is dat vergeefse moeite en kan beter meteen een nieuwe kracht worden aangetrokken die wel de vereiste kwaliteit in huis heeft. Als er iets is waar nieuwe bestuurders achteraf spijt van hebben, dan is het te laat ingrijpen in de bezetting. Dus evalueer de prestaties van het team, zeg wat je van mensen verwacht en aarzel niet om in personele wisselingen aan te brengen. Beschouw dat echter niet als een onvermijdelijk blijk van doortastendheid als nieuwe bestuurder: kies niet voor verandering om de verandering. Voor je het weet loopt onmisbare (sector-)kennis en ervaring de deur uit (naar de concurrent), wordt een gat in het organisatorisch geheugen geslagen en wordt de continuïteit bedreigd.

Verschil maken
Een soepele overgang van de ene naar de andere topfunctie begint dus met zorgvuldige onboarding in de eerste maanden. De kennis, contacten, inzichten en ervaringen in die periode vormen de basis voor het transitieplan, waarin de focus ligt op de strategische prioriteiten, het team en de stakeholders. Cruciaal daarbij is actief aandacht besteden aan tijd, relaties en talent: niet alleen om het eerste halfjaar in de nieuwe rol te overleven, maar vooral om daarna daadwerkelijk verschil te kunnen maken.

Tekst Rens van Loon, Ronald Meijers, Patrick van Min, Caroline Schouten en Aida Demneri. Allen werkzaam bij Deloitte.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Meer opinie