Masterclass remuneratie: beloning en duurzame prestatiedoelen

Een nieuwe duurzame realiteit
Vanessa Otto-Mentz, partner risk & advisory bij Deloitte, ziet regelmatig de spanning bij bedrijven die duurzame indicatoren selecteren en opnemen in de strategie en binnen het beloningsbeleid. ‘Dit is een uitdagend proces, maar ook een uiterst interessante periode waarin we de kans krijgen vorm te geven aan een nieuwe duurzame realiteit.’ Goed beloningsbeleid start altijd bij een structuur die het gewenste duurzame gedrag stimuleert. ‘De purpose van de onderneming is daarbij leidend. Welk verschil moet de organisatie maken en hoe meet je deze impact? Dat moet helder zijn.’ Het toetsen van de structuur aan de wet- en regelgeving, zoals bijvoorbeeld de Europese Shareholder Rights Directive en Non-Financial Reporting Directive, is de volgende stap. ‘Bij de omgekeerde route loert het gevaar van boxticking: de organisatie voldoet aan de gestelde eisen, maar zicht op hoe de prestaties bijdragen aan de duurzame strategie ontbreekt.’
De focus op duurzaamheid vraagt om voldoende accountability binnen organisaties. De raad van commissarissen moet goede keuzes maken over nieuwe kpi’s. Moeten die prestatiecriteria zich beperken tot de duurzame prestaties van de eigen organisatie, of is het doel om ook de toeleveranciers in de keten te betrekken? Wil de onderneming de negatieve impact van de bedrijfsactiviteiten verminderen, of gaat het daarnaast ook om het behalen van een positieve impact? Meer concreet: richt de strategie zich op de vermindering van de CO2-emissies, of gaan de ambities verder en is een netto negatieve uitstoot door het opvangen van CO2 het doel?

Formalisering
Otto-Mentz ziet de rol van de remuneratiecommissie belangrijker worden nu de rapportage over duurzaamheid steeds formeler wordt. ‘Bedrijfsspecifieke prestatiecriteria maken plaats voor meetbare en transparante criteria. Een Europese standaard voor duurzame verslaglegging wordt binnen drie jaar verwacht.’ Voor de remco-leden betekent dit dat er nog meer duidelijkheid moet zijn over de kwaliteit van de data. Welke duurzame prestatiecriteria verbinden we aan de beloning van de bestuurder en hoe meten we de behaalde doelstellingen? De vergelijking met de door de accountant gecontroleerde financiële rapportage is snel gemaakt. ‘Die informatie vertrouwen we omdat deze door een externe partij wordt gecontroleerd, waarom zou dat anders zijn voor niet-financiële criteria?’ Veel bedrijven spelen daar nu al op in en zoeken naar relevante en breed gedragen prestatiedoelen.
Bijkomend voordeel is dat die doelen de betrokkenheid in de organisatie bij de verduurzaming versterken, ziet Otto- Mentz. ‘Nu aarzelen bestuurders soms nog om zich aan ambitieuze duurzame doelen te verbinden, bang om te falen. Duidelijkheid over de doelen kan reputatieschade voorkomen.’ Die kan ontstaan door onhaalbare doelen of door doelen die niet ambitieus genoeg zijn in de ogen van stakeholders.

Belonen op basis van klanttevredenheid
Ook Xavier Baeten, professor reward management & sustainability van Vlerick Business School, ziet grote belangstelling voor een duurzame strategie bij organisaties. De behoefte aan best practices is groot bij bestuurders en toezichthouders. Terecht, weet Baeten: uit onderzoek bleek al eerder dat het opnemen van niet-financiële criteria leidt tot een betere langetermijnvisie, reductie van emissies en duurzame innovatie in bedrijven. ‘Maar de selectie van de juiste kpi’s luistert nauw, zeker voor het beloningsbeleid.’ Baeten kan putten uit diverse best practices in de meer dan 700 Europese bedrijven waarvan hij de beloningsrapportage in kaart heeft gebracht. Daaruit blijkt dat bedrijven duidelijk een voorkeur hebben voor kpi’s die nauw met de bedrijfs- en sectoractiviteiten samenhangen. Zo beloont de Britse verzekeraar RSA bestuurders op basis van klanttevredenheid en retentie. De Nederlandse bouwer van drijvende olieplatforms SBM Offshore gebruikt drie duurzame ontwikkelingsdoelen (SDG’s) van de Verenigde Naties – betaalbare en duurzame energie, industrie, innovatie en infrastructuur en klimaatactie – als leidraad. De onderneming koppelt de beloning van de ceo aan de mate waarin het r&d-budget wordt ingezet voor de ontwikkeling van low carbon-technologie, en aan de daling van de hoeveelheid afgefakkeld afvalgas op de olieplatforms. Bij het Franse bouwbedrijf Vinci is de beloning van bestuurders onder andere afhankelijk van succesion planning. De beschikbaarheid van technisch personeel is immers cruciaal voor de continuïteit van de onderneming.
Baeten krijgt tijdens de masterclass vragen van de deelnemers over het verbinden van prestatiecriteria aan de duurzaamheid van toeleveranciers. Hoe passen die binnen het beloningsbeleid? Ervaring in de kledingsector laat zien dat de niet-duurzame activiteiten van leveranciers naast groot menselijk leed ook grote risico’s voor de onderneming kunnen opleveren. Warenhuis Marks & Spencer verbindt doelen om de supply chain van kleding te verduurzamen daarom aan de beloning van de ceo. ‘Nog maar weinig bedrijven integreren doelen om de keten te verduurzamen in het beloningsbeleid, maar dat is gezien de risico’s een goed idee. Denk bijvoorbeeld aan het opzetten van een auditsysteem als prestatiedoel.’

Holistische benadering
Ondernemingen doorlopen vaak diverse fases als het gaat om het opnemen van niet-financiële criteria in het beloningsbeleid. Veel bedrijven starten met een beperkte weging van externe niet-financiële indicatoren, bijvoorbeeld opname in een duurzaamheidsindex als de Dow Jones Sustainability Index. ‘In een tweede fase worden prestatiedoelen aan de (kortetermijn)beloning toegevoegd. Idealiter, en dat is meteen de derde fase, leidt de aandacht voor niet-financiële criteria tot een holistische benadering van het beloningsbeleid’, aldus Baeten. Een voorbeeld is het Nederlandse Signify, dat duurzaamheidsindicatoren voor 25 procent laat meewegen in de langetermijnbeloning van de raad van bestuur. De raad van commissarissen heeft daarbij een belangrijke stem. Deze baseert zich niet alleen op de afzonderlijke kpi’s, maar vormt zich een beeld van de behaalde doelen en toetst of deze in lijn zijn met de strategie van de onderneming. ‘Een goede zaak, want zo ontstaat een balans tussen meetbare kpi’s en de invloed van de board die ervoor zorgt dat de behaalde doelen aansluiten bij de purpose van de onderneming.’

Tegenstemmen
Claudia Kruse, managing director global responsible investment & governance van APG Asset Management, neemt de aanwezige deelnemers vervolgens mee in de visie van APG. De pensioenbelegger, die meer dan 512 miljard euro belegt voor deelnemers in verschillende pensioenfondsen, laat het beloningsbeleid meewegen in alle investeringsbeslissingen. ‘De beloning van bestuurders moet in lijn zijn met de belangen van de aandeelhouders én de andere stakeholders.’ Dat past in de visie van de pensioenbelegger op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo nodig gaan Kruse en haar team in gesprek met de onderneming, of ze stemmen tegen als het beloningsbeleid wordt voorgelegd aan de aandeelhouders. Voor APG is het belangrijk dat de niet-financiële elementen in het beloningsbeleid aansluiten op de strategie en specifiek zijn voor wat de onderneming doet en wil bereiken. ‘Wij hebben een voorkeur voor specifieke indicatoren die de visie van de onderneming laten zien. Opgenomen zijn in een duurzame index is voor ons minder relevant.’

Bijdragen aan de strategie van de onderneming
Kruse ziet ook een andere belangrijke rol voor de remco. Die moet over een zekere mate van discretie beschikken om de beloning aan te passen als de situatie daar om vraagt; zowel omhoog als omlaag. ‘Niet alles valt namelijk te kwantificeren. Er zal ook een overall oordeel over de prestaties moeten worden gevormd.’ Zo zijn er bedrijven die op het moment uitzonderlijk goede prestaties op duurzame kpi’s combineren met slechte financiële resultaten: een situatie die een discussie kan opleveren over de op basis van het beloningsbeleid uit te keren bonussen. Kruse: ‘Dan verwachten we dat de board tot een eigen oordeel komt en besluit geen bonus uit te keren. Op basis van een onderbouwing die duidelijk, transparant en relevant is. De board krijgt nooit een blanco cheque: op basis van de toelichting moeten de stakeholders kunnen herleiden hoe het oordeel tot stand is gekomen.’
Kruse vindt het jammer dat sommige bedrijven nog terughoudend zijn in het delen van de niet-financiële criteria binnen het beloningsbeleid. Zij melden alleen aan de wet- en regelgeving te voldoen. Het zou al helpen als ondernemingen delen op welke wijze ze de negatieve en positieve gevolgen van de bedrijfsactiviteiten in kaart brengen, zodat aandeelhouders zich een goed oordeel over de langetermijnwaardecreatie kunnen vormen. Of zoals Kruse het verwoordt: ‘We hopen dat meer bedrijven het beloningsbeleid niet langer als een compliance-onderwerp benaderen, maar als een instrument dat op een positieve wijze bijdraagt aan de strategie van de onderneming.’

Dit verslag is gepubliceerd in Management Scope 06 2021.