Werken aan wendbare werknemers

Fulltime arbeidskrachten maken plaats voor parttimers, medewerkers met een vast contract maken plaats voor medewerkers met een flexibele arbeidsrelatie. Mobiliteit is een direct gevolg van de veranderende arbeidsmarkt.

Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid maakte vorig jaar bekend een offensief te starten om duurzame inzetbaarheid van werkenden en werkzoekenden te vergroten. Investeringen in mobiliteit, gezondheid en scholing van werknemers moeten eerder regel worden dan uitzondering en uiteindelijk leiden tot verbeteringen op de werkvloer. Daarnaast worden bedrijven met elkaar in contact gebracht om kennis en ervaring op het gebied van duurzame inzetbaarheid te delen.

POSITIEF EFFECT
Flexibiliteit en zelfstandigheid zijn de kernwoorden van het werken van de toekomst. Het moet voor werkenden gemakkelijker worden om van baan te veranderen of om een overstap te maken naar een andere sector. Werkgevers, werknemers en overheid moeten daarvoor investeren in scholing en inzetbaarheid van werknemers.

Werknemers zoeken vaak noodgedwongen een andere baan; door de conjuncturele ontwikkeling of de veranderende marktomstandigheden verdwijnt hun baan. Natuurlijk is het ook mogelijk dat een werknemer behoefte heeft aan werk dat beter overeenkomt met zijn capaciteiten en voorkeuren. Levert de verandering van werk een positief effect op? Arbeidsmobiliteit leidt inderdaad meestal tot een gunstigere arbeidssituatie, aldus het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) in het rapport Arbeidsmobiliteit in goede banen. Verder stelt het SCP dat arbeidsmobiliteit niet alleen leidt tot een verbetering van het individuele welzijn van werknemers, maar ook tot een hogere productiviteit en minder uitval.

AFSCHEID
Het is niet alleen de overheid die een rol speelt in de mobiliteit van werknemers. Er zijn er ook een groot aantal particuliere initiatieven, iets dat typisch is voor Nederland. Met name een aantal grote bedrijven is actief met ‘van baan naar baan’-trajecten, zoals Rabobank, ABN Amro, Philips en Nedcar.

Ook PostNL is een voorbeeld van een concern waar gewijzigde marktomstandigheden en mobiliteit bij elkaar komen. Voor PostNL zijn kostenbesparing en arbeidsflexibiliteit het antwoord op de teruglopende postvolumes. Het concern verandert in een productiebedrijf met voornamelijk parttime medewerkers.

De voortschrijdende digitalisering en toegenomen concurrentie op de postmarkt hebben ertoe geleid dat PostNL de afgelopen jaren van een fors aantal collega’s afscheid heeft genomen. Hierbij lag de nadruk op vrijwillig vertrek en het respectvol omgaan met elkaar.

OMSCHAKELING
Als grootste particuliere werkgever van Nederland heeft PostNL veel personeelskosten, maar het bedrijf heeft ook veel andere kosten die onder meer voortkomen uit overheidseisen: 19.000 brievenbussen, 2.600 postkantoren en de zesdaagse bezorging. Het teruglopende postvolume zorgde voor een fiks probleem, omdat bovengenoemde kosten niet terugliepen. De oplossing om kosten flexibeler te maken lag daarom voor de hand. PostNL wilde daarbij ook de factor arbeid flexibeler maken: het bedrijf is bezig met de omschakeling van fulltime postbodes en sorteerders naar parttime postbezorgers. Dat maakt het mogelijk om de bezorgcapaciteit aan te passen aan het dalende postvolume en de klantbehoefte aan scherp geprijsde, minder tijdkritische post.

OM- EN BIJSCHOLING
De reorganisatie op een zo sociaal verantwoord mogelijke manier laten plaatsvinden, dat was het uitgangspunt van PostNL. De afdeling Mobility heeft in de periode van 2006 tot nu ruim 7.500 van de 11.000 fulltime medewerkers in de postbezorging en -sortering op basis van vrijwillige mobiliteit begeleid naar een toekomst buiten PostNL.

De facto heeft PostNL in al die jaren slechts voor enkele tientallen postbezorgers een ontslagvergunning moeten aanvragen. In februari van dit jaar maakte PostNL verder bekend dat de komende jaren minder postbodes het bedrijf verlaten dan oorspronkelijk gepland. PostNL verwacht dat er nog zo’n 450 tot 650 postbodes overcompleet raken, in plaats van het eerder aangekondigde ontslag van 2.800 postbodes. Behalve in loopbaanbegeleiding en outplacement is veel geïnvesteerd in om- en bijscholing. Dit heeft ertoe geleid dat er duizenden ex-postbodes via PostNL een mbo-diploma hebben gehaald. De afgelopen jaren zijn er verder zo’n negenduizend cursussen en trainingen aangeboden. Postbodes die voor zichzelf willen beginnen, worden geholpen: financieel en met advies. Op deze manier blijft het verlies van menselijk kapitaal beperkt.

VOORWAARDEN
Wat zijn de voorwaarden voor een succesvol mobiliteitsprogramma?
• Steun van de ondernemingsraad en de bonden;
• Een decentrale organisatie, die met hulp van de leidinggevenden een veelzijdige en intensieve begeleiding uitvoert;
• Het opleiden van mensen in beroepen waar vraag naar is op de arbeidsmarkt;
• Een goed netwerk met andere bedrijven;

Een persoonlijk mobiliteits- en opleidingsbudget als onderdeel van het sociaal plan. Zo erkent u als werkgever persoonlijke competenties en wensen en laat u mensen in hun kracht.

Doelgerichte communicatie, zowel richting medewerkers die het bedrijf moeten verlaten als richting potentiële werkgevers, is uiterst belangrijk. Een veranderende arbeidsmarkt vraagt om investeringen in het talent en de competenties van medewerkers. Een werkgever die bereid is tot die investeringen toont goed werkgeverschap. Voor de betrokken mensen, voor het bedrijf én voor de maatschappij is dit een win-winsituatie.

Roger Muys is Group HR Director bij PostNL en lid van het Executive Committee.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 09 2013.