Over de rol van de coo bij innovaties

Snel inpassen
Als reactie op megalomane en langlopende innovatieprogramma’s met onzekere uitkomsten hebben veel bedrijven de snelheid van hun innovatieprocessen flink verhoogd en geïnvesteerd in bijvoorbeeld innovatielabs of -straten. Kortcyclisch innoveren door middel van experimenteren – fail fast & fail often – is een passende reactie op trage en complexe innovatietrajecten. Maar het heeft ook tot een kruideniersmentaliteit in innovatie geleid, waardoor de aandacht vooral uitgaat naar veel kleine experimenten, kleine groepjes en kleine budgetten. Nog steeds loopt bovendien het overgrote deel van innovaties (of pogingen daartoe) vroegtijdig vast. Het verschil tussen fail fast & fail often en een succesvolle scale-up wordt dan ook niet alleen bepaald door het innovatietempo. Innovaties worden ergens bedacht, maar moeten daarna ook snel kunnen landen in de organisatie. Voor de meeste grote bedrijven is daarom niet het innovatievermogen an sich, maar het vermogen om innovaties snel in te passen in de dagelijkse operationele processen de grootste uitdaging. Time to market is allesbepalend voor het creëren van een voorsprong, maar ook voor het kunnen terugverdienen van investeringen die aan innovaties voorafgaan.

Wat je op voorhand kunt doen
Strikt genomen is innovatie een bedrijfsproces, dat je niet los kunt maken van de organisatie. Wil je innovaties sneller en beter laten landen, dan vergt dat aanpassingen in de organisatie. Zoals altijd heeft dat met het toewijzen van tijd, ruimte en geld te maken. Op voorhand kan de coo zich bezighouden met de vraag hoe de bestaande cultuur, structuur en processen geschikt(er) kunnen worden gemaakt als landingsplaats voor innovaties. Ook de coo kan eraan bijdragen om nieuwsgierigheid terug te brengen in de organisatie: openstaan voor nieuwe ideeën zonder directe oordeelsvorming, onder meer door het juiste voorbeeldgedrag te laten zien. Zijn er naast de klassieke kpi’s ook nog prikkels in de organisatie aanwezig die specialisten aanzetten tot vernieuwing? Als kaders of kpi’s te weinig tijd en ruimte voor nieuwe ideeën overlaten, stopt vaak ook het creatieve denken en worden de creatievelingen al snel door hun collega’s bestempeld als ‘mensen met een hobby’.

Succesvolle methodes
Het is aan de coo om op zoek te gaan naar obstakels in processen en procedures. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om problemen met de datamobiliteit over (nieuwe) applicaties heen, om productielijnen die nog niet snel en eenvoudig aanpasbaar zijn, of om teams die niet in staat zijn snel te veranderen van doel of samenstelling. Op dat vlak kan samen met HR gebouwd worden aan teams die doorlopend rondom innovaties of nieuwe doelstellingen te formeren zijn. Een goede houvast hierbij is de working together-aanpak van Alan Mulally, president en ceo van Ford Motor Company. Mulally hanteerde 11 uitgangspunten waarmee hij de noodlijdende autofabrikant na 2006 weer op de rit kreeg: een ‘no-nonsens’-rijtje waarin betrokkenheid en een heldere visie centraal staan, met punten als people first en everyone is included. Ook het concept van all systems in one room wint aan belangstelling: multidisciplinaire teams komen regelmatig bij elkaar en problemen worden bij voorkeur opgelost met (en door) de mensen die qua competenties het dichtst bij het probleem zitten. Het is aan de coo om bij deze aanpak de manager bij teams weg te houden en zijn of haar rol te beperken tot bijvoorbeeld een faciliterende coach.

Ideale omstandigheden
De mensen die innovaties bedenken, zijn niet altijd degenen die voor het implementeren en opschalen van de bedachte vernieuwing moeten zorgen. Hoe groter de afstand tot het innovatieproces, hoe eerder je in de operatie de reactie kunt verwachten dat het ‘niet kan’, ‘niet past’ of om een andere reden ‘niet welkom’ is. Dat is deels begrijpelijk, want de operatie gaat altijd door én altijd voor. Hoe langer het duurt voordat de innovators en de operatie nauw gaan samenwerken, hoe groter de kans dat een innovatie niet kan landen. Aan de andere kant wil je ook voorkomen dat als gevolg van een vroegtijdige betrokkenheid de operatie te vroeg op de rem gaat staan. De zoektocht naar de ideale omstandigheden voor het laten landen van innovaties gaat dus niet om het bepalen van prioriteiten (operatie of innovatie?), maar het vinden van een balans ofwel een optimale combinatie.

Operationele implicaties
Vaak wordt in innovation boards periodiek gekeken naar de vraag welke trajecten door mogen naar de volgende ronde. Het is verstandig om bij de selectie van kansrijke innovaties niet alleen naar de commerciële kansen te kijken, maar ook de operationele implicaties mee te nemen. Een innovatie kan heel geschikt zijn voor een bepaalde klantgroep, maar wat moet er extra worden gedaan om de innovatie mogelijk te maken voor andere groepen? Of wat moet er gebeuren om ervoor te zorgen dat andere processen niet vastlopen? Blijft de bedachte oplossing dan nog net zo goed? Design thinking – een methode voor het ontwikkelen van diensten of producten waarbij de behoeften van de gebruiker het uitgangspunt zijn – is een goede manier om haalbaarheid ook richting de markt te toetsen: daag de operatie uit om met klanten te komen die input gaan geven. Bestaande klanten en processen kunnen aanwijzingen geven over de snelheid waarmee je iets kunt gaan inpassen. Daarmee kan ook worden voorkomen dat een innovatieproces een te smalle scope krijgt – bijvoorbeeld gericht op een te beperkte klant- of productgroep.

Tempoverschillen
Wij stuiten in organisaties regelmatig op tempoverschillen: op de plek waar een innovatie moet landen, heeft de besturing van een organisatie een cadans van weken, die afwijkt van het tempo van het innovatieteam. Begrijpelijk is dat een organisatie van 1.000 man een ander tempo heeft dan een innovatieteam van 12 knappe koppen, maar moet het innovatieteam werkelijk 14 dagen wachten op de eerstvolgende managementmeeting of steering committee? Ook op dit vlak kan een coo bruggen slaan: door informatie sneller en gemakkelijker door de organisatie te laten vloeien, door helder en eenduidig te zijn over richting en koers en door op zoek te gaan naar obstakels in de organisatie die beweging in de weg zitten. Wanneer innovaties moeten wachten, loop je het risico dat met een dalend tempo meestal ook het gevoel van urgentie afneemt. Het momentum van innovaties is gebaat bij daadkracht en snelle besluitvorming.

Koudwatervrees bij het opschalen
Het laten landen van een innovatie betekent vrijwel altijd opschalen. Opschalen kost geld: denk aan Apple, dat na veel research en development voor een bepaald soort glas voor telefoonschermen heeft gekozen, en dus de productielijnen moet laten inrichten voor het fabriceren van miljoenen displays. Het is niet ongebruikelijk dat bij het nemen van de beslissing omtrent opschalen koudwatervrees optreedt. Het succesvol laten landen van innovaties vraagt niet alleen om een goed portfoliomanagement, maar ook om een stevig commitment voor substantiële investeringen op het moment dat een van de kleine pilots daadwerkelijk gaat vliegen.

Tekst door Marc Boumans, partner bij First Consulting. Boumans schrijft en interviewt voor Management Scope over de agenda van de coo. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 08 2018.