De sleutel tot slagvaardigheid

Auteur: Arjan Eleveld | 12-09-2012

De sleutel tot slagvaardigheid

Veranderingstrajecten binnen organisaties zijn zinloos. Slagvaardiger worden lukt alleen door in te spelen op primitieve drijfveren.

Managers en bestuurders willen massaal weten wat ‘kritieke succesfactoren’ zijn en daarom houden vele wetenschappers zich onvermoeibaar bezig met de zoektocht naar de kenmerken van scorende organisaties. Helaas hebben al die onderzoeken een diffuus beeld opgeleverd. Twee Britse hoogleraren van de business schools van Cardiff en Hertfordshire hebben daarom een groot aantal van dergelijke studies geanalyseerd.

Hun – niet al te verrassende – conclusie: er bestaat geen wonderformule. Je kunt slechts constateren dat succesvolle organisaties, in alle branches en sectoren, ondernemender van karakter zijn dan de niet succesvolle. Succesvolle organisaties blijken te worden gekenmerkt door mensen die met enthousiasme en inzet werken aan duidelijke doelen. Niet meer en niet minder dan dat. Deze uitkomst geeft beperkt inzicht en doet alleen de vraag verschuiven. Want hoe creëer je betrokkenheid en focus bij iedereen? Dat antwoord geeft dit metaonderzoek niet.


Duidelijk is in ieder geval dat strategische plannen, CRM-systemen, slimme financiële incentives, competentiemanagement, cultuurprogramma’s en dergelijke maatregelen niet de oplossing zijn en niet leiden tot meer slagvaardigheid binnen organisaties. Het is een trieste constatering die niet alleen door bovenstaand onderzoek gesteund wordt: organisaties geven miljoenen uit aan methodes die gericht zijn op gedragsverandering, maar de resultaten zijn ronduit bedroevend.
Natuurlijk, er zit waarde in een duidelijke structuur. Een helder besturingsmodel en goed performance management kunnen voorkomen dat mensen vooral met elkaar bezig zijn, met het onderling afstemmen van activiteiten en met het oplossen van misverstanden. Structuur voorkomt dat de organisatie de mist in gaat, het kan echter niet garanderen dat er ook successen geboekt worden.


ONBEWUST GESTUURD
Wat moet je dan wel doen om een slagvaardige organisatie te bouwen? Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het belangrijk om je te realiseren dat een organisatie een verzameling is van mensen die met elkaar aan een gemeenschappelijk doel werken, in het meest gunstige geval binnen een heldere structuur.
Het werken binnen groepen zit ons in de genen, mensen zijn groepsdieren. Sinds de oudheid willen mensen bij een groep horen, het was ooit de enige kans op overleven in een vijandige omgeving. Inmiddels zouden we ook zonder groep kunnen overleven, maar de basale drijfveer is er niet minder om. We willen erbij horen. We hebben een fundamentele behoefte aan aandacht en waardering. Deze behoefte kan worden bevredigd wanneer je bij een groep of organisatie hoort. Dit geeft rust en voldoening en daarmee is werken in organisatieverband voor mensen heel natuurlijk.


Zo oud als het inzicht is dat mensen vooral sociale wezens zijn, zo nieuw is het inzicht dat bijna alles wat we doen onbewust gestuurd wordt. Recent wereldwijd onderzoek – in Nederland onder de aandacht gebracht door neurowetenschappers als Ap Dijksterhuis (die in zijn boek Het slimme onbewuste uiteenzet waarom nadenken nou juist vaak níet helpt bij het nemen van beslissingen), Victor Lamme (onder meer bekend van zijn boek met de veelzeggende titel Vrije wil bestaat niet) en Dick Swaab – toont aan dat de meeste dingen die we doen, onbewust gestuurd worden. Achteraf bedenken we daar dan een goede (bewuste) verklaring bij. We leren voortdurend van
onze ervaringen en passen ons gedrag daar op aan. Dat proces gaat automatisch en onbewust. De logisch beredeneerde gedachten waarmee we aan onszelf en onze omgeving kunnen uitleggen waarom we iets doen, komen er achteraan.
De grootste illusie van de mensheid is dat we denken dat het andersom gaat. We denken dat we eerst tot een bewust en verstandig inzicht komen en dat we vervolgens bewust ons gedrag in de goede richting sturen. Sterker nog, we vinden het ook nog heel belangrijk om te kunnen geloven dat we alles bewust doen. Vooral onze omgeving moet inzien dat we heel consistent zijn, niet alleen in de politiek is ‘draaien’ een doodzonde.
Managers hebben net zo goed de illusie dat gedrag bewust gestuurd wordt. Zij denken dat een ‘proces van bewustwording’ het verschil kan maken. Door middel van een logische analyse en een bijbehorend krachtig en overtuigend verhaal proberen ze hun medewerkers de juiste kant op te sturen. Die moeten klantgerichter worden, initiatiefrijker, kostenbewuster, enzovoorts. Ook nieuwe systemen en procedures moeten helpen om ‘de slag te maken’. Het zijn processen van jaren met weinig resultaat. Logisch, want zoals gezegd wordt het gedrag van mensen niet gestuurd vanuit bewuste inzichten, maar vanuit onbewuste processen. Deze onbewuste processen worden gevoed door drijfveren zoals de behoefte om bij de groep te horen. Het is zinloos om daar tegenin te willen gaan, dat leidt slechts tot verzuchtingen over stroperigheid en de taaie cultuur.



De wetenschap dat mensen bij een groep willen horen en hunkeren naar aandacht en waardering leidt tot betekenisvolle conclusies over het gedrag van mensen binnen organisaties. Menselijk gedrag is voortdurend gericht op het functioneren binnen de groep.
We passen ons aan en nemen gewoontes van elkaar over. We vormen informele groepen en kunnen buitengewoon afwijzend zijn richting mensen die de groepsverhoudingen zouden kunnen bedreigen. Tegelijkertijd praten we nooit over deze vormen van groepsvorming en uitsluiting. We hebben het over wat ‘echt niet normaal is’ en wat ‘de juiste manier van doen’ is, al dan niet in het belang van de organisatie.


DE AANTREKKELIJKE GROEP
Terug naar de vraagstelling, hoe bouw je een slagvaardige organisatie? Of liever, hoe ontstaat de slagvaardige organisatie, waarin mensen zich écht scharen achter een gemeenschappelijk doel en zich willen inzetten voor dat doel? Het antwoord is voor de hand liggend. Een slagvaardige organisatie ontstaat wanneer dominante groepen binnen de organisatie zich inzetten voor de organisatiedoelen en afwijzend zijn ten opzichte van mensen die hieraan niet lijken bij te dragen. Om tot een aantrekkelijke groep te kunnen behoren, moeten medewerkers zich aanpassen en zich ook gaan inzetten voor doelen die ertoe doen. In dergelijke organisaties blijken nieuwe medewerkers haast altijd ‘uit het juiste hout gesneden’, zij voegen zich in en begrijpen waar het om gaat. Na korte tijd nemen ze al initiatieven en werken enthousiast mee aan het succes van de organisatie. De sfeer is er goed, want het gedrag van medewerkers kan rekenen op instemming van de leiders van de organisatie.
Wat een verschil met organisaties die niet succesvol zijn. Daar bestaat altijd het vage gevoel dat het niet goed genoeg is wat men doet. Bij dergelijke organisaties houden medewerkers zich koest omdat ze vermoeden dat er impliciete kritiek is en klagen managers over het gebrek aan urgentiebesef. Alleen effectief leiderschap kan in zo’n geval het verschil maken. Goede leiders zijn gewild in iedere groep en kunnen de codes van acceptatie en uitsluiting effectief beïnvloeden en veranderen. Een voorwaarde is echter dat zij eerst zelf moeten worden omarmd door de groep. Zij moeten worden vertrouwd en geaccepteerd. De leider als regisseur van groepsprocessen moet méér zijn dan iemand die op basis van een formele positie sturing probeert te geven.


Effectief leiderschap vereist dat leiders bewijzen dat ze meerwaarde hebben, dat ze goede beslissingen nemen en dat ze duidelijk kunnen maken waar het echt om gaat. Ze bevredigen de behoefte aan aandacht en waardering voor de teamprestaties. Tenslotte en bovenal moeten ze te vertrouwen zijn, wat alleen lukt wanneer ze consistent, transparant en benaderbaar zijn.
Effectief leiderschap is geen trucje. Het vereist echte betrokkenheid bij en voldoende tijd voor de eigen groep of organisatie. Organisaties met een cultuurprobleem hebben eigenlijk een probleem van leiderschap. Dat kan spelen op alle niveaus binnen de organisatie. Veel grote organisaties worstelen met een te laag niveau van vertrouwen. Medewerkers wantrouwen de top en kijken de kat uit de boom. Tegelijkertijd zorgen ze ervoor niet buiten de bestaande groep te vallen en houden vast aan oude normen en ingesleten gewoontes. Tot frustratie van hardwerkende leiders die daarop weer nieuwe initiatieven nemen om mensen te overtuigen en te doen veranderen. Met het voorspelbare gebrek aan resultaat.


Een geaccepteerde leider heeft veel meer impact en bepaalt de mores van de groep, bepaalt hoe je erbij kunt horen en hoe niet. Een geaccepteerde leider kan, door consequente focus en door echte interesse, haast ongemerkt de cultuur veranderen en een slagvaardige organisatie bouwen. Een uitkomst waar alle betrokkenen bij winnen.


Arjan Eleveld is directeur van LTP.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie