Nieuwkomer, stel vragen over de digitale strategie
Wie aan een nieuwe loopbaan begint, wil natuurlijk weten in wat voor organisatie hij of zij terecht is gekomen en vooral of dat bedrijf toekomstbestendig is. In hoeverre teert het op successen uit het verleden? In hoeverre is men bezig met waardecreatie voor de toekomst? En vooral: wordt er eigenlijk wel ingespeeld op een digitale toekomst? Het zijn belangrijke vragen die ook tijdens de onboarding gesteld mogen worden. Herstel: gesteld móeten worden.
Ons model met de Nine Big Shifts (de negen grote verschuivingen), dat wij in 2017 voor het eerst presenteerden, kan heel goed fungeren als leidraad bij onboarding. Het model is inmiddels bezig aan een wereldwijde opmars bij tal van grote concerns en organisaties en dat is – in alle bescheidenheid – niet voor niets. Met het model kun je namelijk duidelijk boven tafel krijgen op welke terreinen organisaties actie moeten ondernemen om digitaal toekomstbestendig te zijn.
We hebben het model ontwikkeld omdat we vaak werden geconfronteerd met mislukkingen op het gebied van digitalisering. Bedrijven blijken doorgaans op de hoogte van nieuwe technologieën als het internet of things (iot), artificial intelligence (ai) en virtual reality (vr), maar het lukt ze maar moeilijk succesvol de overstap naar een digitale toekomst te maken. Hoe kan dat? Waar gaat het mis?
Fragmentarisch en fundamenteel
Zodra we dit gingen onderzoeken, kwam uit onze analyse al snel een aantal opvallende zaken naar voren. We zagen bijvoorbeeld dat bedrijven digitaal gezien vaak fragmentarisch bezig zijn. Er wordt hier eens een chief digital officer benoemd, er wordt daar eens overgeschakeld op de cloud en elders worden er agile wat digitale projecten opgestart, maar een echte gedachte lijkt er vaak niet achter te zitten. Opvallend vaak blijkt er vooral oog te zijn voor de ‘sexy’ kant van digitalisering, en dus wordt er geïnvesteerd in apps, in 3D-printing of in blockchain en vergeet men de randvoorwaarden.
De problemen bleken fundamenteel: zo kwam uit ons onderzoek naar voren dat in tal van bedrijven door nieuwe technologieën de bestaande operationele strategieën onder druk zijn komen te staan. Bij veel organisaties bestaat zelfs een pijnlijke mismatch tussen de IT-afdeling en de digitale ontwikkelingen. Het lukt vaak niet om met het traditionele operating model de nieuwe digitale wensen uit te voeren. Sterker nog: het traditionele model blijkt de nieuwe digitale strategie vaak in de weg te staan. We zien dan ook dat het bedrijven niet lukt om de snelheid erin te krijgen en te houden (lack of speed). Ze slagen er tevens niet in innovaties van de grond te krijgen (lack of innovation) en ze blijken niet in staat om de juiste mensen te vinden en vast te houden (lack of talent). We kwamen dan ook tot de conclusie dat er sprake is van een wicked problem – een fundamenteel probleem – dat je niet zomaar kunt repareren door her en der aan wat knopjes te draaien.
De negen big shifts
Waar komt dat fundamentele probleem vandaan? Waarom is die mismatch zo moeilijk op te lossen? Dat waren de belangrijke vragen die vervolgens opdoemden. We kwamen erachter dat de reden zit in Nine Big Shifts. Big Shifts zijn verschuivingen in de technologiewereld waar je als individueel bedrijf weinig invloed op hebt en waarover je heldere, toekomstbestendige keuzes moet maken. Het zijn ontwikkelingen op het gebied van digitalisering die tegelijk met elkaar optreden en die ook nog eens met elkaar samenhangen. Om de mismatch op te lossen, zul je aandacht moeten hebben voor alle negen punten. Ze zijn van belang voor het operationele model voor de toekomst. Negeert een bedrijf ze (deels), dan kan de digitale strategie nooit succesvol zijn. Dit zijn de Nine Big Shifts en de vragen die eruit voort kunnen komen:
- Agility & snelheid. Hoe wendbaar en snel is de (IT)organisatie? In hoeverre worden succesvolle experimenten geschaald en niet-succesvolle experimenten gestopt?
- De grenzen tussen IT en business vervagen. Hoe tech fluent is de business? Hoe dicht bij de business (of zelfs binnen de business) zijn de agile teams georganiseerd?
- De opkomst van innovatie-ecosystemen en platforms. In hoeverre wordt samengewerkt met (wisselende) partners voor gezamenlijke waardecreatie en risicodeling? Aan welke platforms wil ik deelnemen? Moet ik wellicht mijn eigen platform creëren?
- De transities op het gebied van personeel. Hoe maak ik mijn hele team future proof? In hoeverre zijn of worden er tijdig nieuwe functies gecreëerd met het oog op ‘digitaal’, ‘data’, ‘kunstmatige intelligentie’ et cetera en verdwijnen er oude, overbodige functies?
- Cultuur en leiderschap. In hoeverre beschikt de organisatie over digitaal DNA: de cultuur, de waarden en het leiderschap die nodig zijn voor succes in de digitale wereld?
- Financieringsmodellen. Stimuleert het financieringsmodel innovatie? Zien we al een kanteling van projectfinanciering naar productfinanciering gericht op de customer journey?
- The Cloud. In hoeverre is men bezig met een overgang naar de cloud, het dominante IT-model van de toekomst? In hoeverre zijn routinematige IT-processen al geautomatiseerd?
- Data en algoritmes. In hoeverre is er aandacht voor data en algoritmes als toekomstige brandstof voor het bedrijf?
- IT en OT. In hoeverre is men er zich van bewust dat IT (information technology) en OT (operational technology) in de toekomst nauw met elkaar verweven zullen zijn?
Om digitale successen te boeken op zowel de korte als de lange termijn, zullen bedrijven hun operationele strategie moeten aanpassen op deze negen thema’s. Ieder bedrijf dat wil overleven in de digitale toekomst – en welk bedrijf wil dat niet? – zal er aandacht voor moeten hebben. En make no mistake: álle negen punten vereisen tegelijk aandacht. Je kunt niet zeggen: we doen dit jaar puntje een tot en met drie, en bij succes gaan we volgend jaar verder met de volgende drie. Nee, alle shifts zijn van belang. Sterker nog: het missen van een van de trends is een groot risico voor het mogelijke voortbestaan van bedrijven.
Showstoppers
Weliswaar zijn alle negen punten voor elk bedrijf van belang, maar ze zijn niet voor elk bedrijf even belangrijk. Bij de analyse van de Big Shifts zult u zich af moeten vragen wat voor uw bedrijf de dominant shift is – de trend die van essentieel belang is bij de langetermijnwaardecreatie. Zodra deze trend is vastgesteld, zullen de zogeheten showstopper shifts moeten worden vastgesteld: welke shifts gaan ons voor de voeten lopen indien we er als management geen heldere beslissing over nemen. Vaak zijn dit thema’s rond cultuur (shift vijf), mensen en skills (shift vier) en financiering/governance (shift zes). Is er geen aandacht voor de showstoppers, dan heeft dat direct gevolgen voor de dominant shift.
De derde categorie wordt gevormd door de zogeheten booster shifts, de ontwikkelingen die de dominant shift een flinke duw in de juiste richting kunnen geven. Ze zijn niet fundamenteel voor de dominant shift, maar kunnen wel direct van waarde zijn. Tot slot is er een vierde categorie trends: de loosely coupled shifts. Deze trends hebben minder impact dan de showstoppers en de boosters: ze geven op hun eigen manier een bijdrage aan de digitale volwassenheid van een bedrijf.
Begin meteen bij binnenkomst
Terug naar het onboarden. Voor nieuwe mensen in een bedrijf is het van groot belang om stil te staan bij de stand van zaken voor wat betreft de digitale strategie en de schaalbaarheid ervan. Wij raden iedereen aan om bij binnenkomst vragen te stellen over de negen aspecten en zich een beeld te vormen van de dominante shift, de boosters en de showstoppers. Ook voor nieuwe commissarissen is dit relevant. Tenslotte is het vermogen van de organisatie om op lange termijn waarde te creëren een belangrijke verantwoordelijkheid van het management én de raad van commissarissen. In de meeste branches gaat die langetermijnwaardecreatie hand in hand met het vermogen om een eigen digitale strategie te bepalen en te realiseren. In die context geeft dit model de nodige handvatten voor de nieuwe bestuurder om de juiste vragen te stellen.
Veel ondernemingen proberen zich om te vormen tot digitale organisaties. Op deze lange reis moeten ze zich zien te ontwikkelen van doing digital naar being digital, waarbij digitaal DNA wordt ingebracht in elk deel van de onderneming. We gaan ervan uit dat met u aan boord (en met dit artikel in de binnenzak) het digitale DNA van de onderneming een stukje meer vorm krijgt.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2019.