Sustainable finance: kies voor een integrale benadering
Het behoeft geen betoog dat ondernemingen zich steeds sterker moeten richten op environmental, social en governance (ESG)-vraagstukken, met meer aandacht voor people en planet dan in het verleden en zonder de ooit zo gangbare obsessie met profit en economische en kwantitatieve variabelen. Dat geldt ook voor banken en andere financiële instellingen. Wat dat betreft bekleden ze geen uitzonderingspositie. Een verschil tussen financiële instellingen en de rest van het bedrijfsleven is wel dat de publieke opinie verwacht dat juist zij de katalysator zijn van de duurzame transitie. Mede hierom krijgen zij te maken met een veel grotere stortvloed aan wet- en regelgeving, die ook nog eens maar gedeeltelijk uitgekristalliseerd is. Niet voor niets wordt er wel gesproken van een regulatory hypecurve als het gaat om ESG. Beleidsvoornemens van vandaag kunnen morgen worden ingevoerd als wetgeving. Ook doen zich meetproblemen voor. ESG is zeer breed, en gaat verder dan de impact van je eigen organisatie vanwege regelgeving die bedrijven noodzaakt naar het hele ecosysteem te kijken. Dan blijkt dat data beperkt beschikbaar zijn en dat standaarden nogal eens ontbreken.
Drie motieven
De steeds verder aangescherpte – vaak in algemene termen gestelde en per land en sector verschillend geïnterpreteerde – ESG-wet- en regelgeving legt een enorme druk op financiële instellingen. Begrijpelijk dus dat ze veel mensen en middelen inzetten om maar compliant te zijn en te blijven. Maar dit is niet het enige motief; er zijn zeker twee andere.
Om te beginnen nemen financiële instellingen ESG-maatregelen om allerlei andere risico’s te beheersen, in aanvulling op de risico’s die overtreding van wetten en regels opleveren. Denk aan de kredietrisico’s die banken lopen op hun uitstaande leningen. Er bestaat nu eenmaal gevaar dat klanten die niet mee- gaan in de duurzaamheidstransitie in problemen komen en niet aan hun schulden kunnen voldoen. Of wat te denken van het risico op reputatieschade? Financiële instellingen die iets doen wat ngo’s, consumenten en andere stakeholders niet zint, lopen gevaar hun license to operate kwijt te raken. Ook hierin verschillen financiële instellingen van veel andere bedrijven. Ze hebben tenslotte van oudsher een maatschappelijke rol, en zijn zichtbaar in het maatschappelijke debat – ze moeten aan hoge verwachtingen voldoen.
De upside van ‘moeten’
In de tweede plaats kunnen ESG-maatregelen natuurlijk ook een upside hebben. Voorlopers op ESG-gebied boeken al snel reputatievoordelen, bijvoorbeeld op de arbeidsmarkt: ze slagen er het beste in om goed en loyaal personeel aan te trekken en aan zich te binden en als winnaar in de war for talent uit de bus te komen. Ook kunnen ze op commercieel vlak profiteren van ESG-maatregelen. Een bank die bedrijven adviseert hoe ze kunnen verduurzamen, hoe ze de klimaatrisico’s die ze lopen kunnen beprijzen en die de plannen om te vergroenen wil financieren, voegt waarde toe. Een toegevoegde waarde die weinig andere partijen kunnen leveren – dus ook in dat opzicht bekleedt de financiële sector een uitzonderingspositie.
Beperkte samenwerking
Tot op zekere hoogte laten financiële instellingen zich door alle drie de motieven leiden in hun ESG-beleid. Omdat het moet (wet- en regelgeving), omdat ze de nadelen willen beperken (risicomanagement) en omdat ze willen profiteren (reputatiewinst, commerciële voordelen). Toch ligt het accent nogal eens op compliance-vraagstukken, en krijgen maatregelen om maar te voldoen aan alle wetten en regels op ESG-gebied de overhand. Geen wonder dat ze regulatory driven zijn, gezien de urgentie hiervan. Daarnaast gebruiken veel financiële instellingen te pas en te onpas verduurzaming in hun marketing-uitingen zonder dit te verankeren in de strategie en strategie-executie. Dit soort ‘loze’ marketingteksten hebben uiteindelijk het tegenovergestelde effect op de reputatie, als de maatschappij een discrepantie gaat zien tussen de marketing- uitingen en de daadwerkelijke bedrijfsvoering.
De roep om ethiek en ‘uitlegbaarheid’ is groter dan ooit. Alleen dreigen het risicomanagement en het commerciële beleid apart te worden ontwikkeld omdat compliance zo veel aandacht opslokt. Maar al te vaak is er geen sprake van een geïntegreerd beleid. Mensen op afdelingen werken weliswaar hard, maar de samenwerking is beperkt. Er wordt veel tijd en moeite verspild door deze versnipperde aanpak. Energie gaat verloren. Dat zou duurzamer moeten kunnen.
Integrale sustainable finance
Idealiter kiezen financiële instellingen zo’n integrale benadering om sustainable te worden. Ze hebben een holistisch beeld van hoe ze hun sustainable finance-activiteiten willen inpassen in hun organisatie. Hun strategie is daarop gebaseerd en de daarvan afgeleide activiteiten eveneens; als ze ESG-maatregelen nemen, kijken ze naar de invloed daarvan op hun hele waardeketen. Sustainable finance heeft dan ook een verregaande impact op het business- en operating model, op het risicomanagement, op de commerciële strategie, op operations en de algehele bedrijfsvoering. Het kan dan zelfs een competitief voordeel opleveren.
Een dergelijke integrale benadering begint bij het formuleren van een strategie en een duidelijke positionering op het gebied van sustainability. Zoals gezegd: ESG is breed, dus focus op een aantal helder geformuleerde doelen. Veel bedrijven kiezen ervoor om zich te richten op het tegengaan van de uitstoot van CO2. Dit hoeft niet per se. ESG is veel breder dan alleen het tegengaan van klimaatrisico’s, al is dat het meest prangende probleem en het beste te kwantificeren (met carbon accounting). Een alternatieve positionering kan juist zorgen voor meer herkenbaarheid. Een volgende stap is dan een integrale aanpak over alle divisies en de waardeketen heen. Een voorbeeld. Een bank baseert z’n strategie op enkele van de SDG’s, waaronder betaalbare duurzame energie (SDG 7). Een bank die een ‘groene’ lening verstrekt, moet daarbij inzicht krijgen in allerlei risico’s die dat oplevert en moet daarover volgens bepaalde regels rapporteren. Dat kan alleen op basis van allerlei, vaak niet-financiële informatie over de klant, in dit geval over z’n afhankelijkheid van fossiele industrie. De bank doet er goed aan daar al bij de onboarding van de klant rekening mee te houden – en gegevens op te vragen die nodig zijn voor een goed risicomanagement en een deugdelijke rapportage. Daarna moet dit worden gemonitord. En dit alles moet zo efficiënt mogelijk gebeuren.
Slaagfactoren
Deze integrale benadering van sustainable finance is alleen mogelijk als aan enkele voorwaarden is voldaan. Een belangrijke slaagfactor is de beschikbaarheid van de juiste data. Bovendien moet de organisatie de data snel mobiliseren en naar inzichten en gerichte acties kunnen toewerken.
Zoals gezegd moeten financiële instellingen vaak nieuwe data verzamelen om ESG-maatregelen te kunnen doorvoeren. Dat is al lastig genoeg, en die data worden meestal per afdeling apart verzameld en verwerkt, terwijl ook hier geldt: een integrale benadering levert het meeste op. Je krijgt dan one version of the truth; je vermijdt dat je met onvolledige, inconsistente, corrupte of gedupliceerde data komt te zitten. De snelheid is daarbij ook gebaat. Deze integrale benadering is makkelijker geworden dankzij de reeds ingezette digitale transformatie en de opmars van de cloud en cloudtechnologieën.
Maar voor het welslagen van een integrale sustainable finance- aanpak zijn toch vooral cultuur, leiderschap en de juiste houding van het topmanagement essentieel. Dat management moet in de bepaling en de bewaking van de strategie werkelijk achter de verduurzaming van de onderneming staan. Vervolgens kan die strategie gecoördineerd in alle geledingen van de organisatie worden doorvertaald. Met een hoofdrol voor de verschillende afdelingen – die tenslotte op hun terrein over de grootste deskundigheid beschikken. Dit moet wel gebeuren volgens een gecoördineerd executieplan, uitgevoerd onder begeleiding van het topmanagement. Zij zijn tenslotte de hoofdverantwoordelijken voor de commerciële proposities, het operating model en het risicomanagement van hun bedrijf en voor de samenwerking en kennisuitwisseling tussen verschillende afdelingen. Alleen het topmanagement kan zorgen voor de juiste cultuur, die sterk is gericht op organizational learning en een bereidheid om de reis die een duurzame transformatie nu eenmaal is aan te gaan.
Geschreven door Jeroen Bos, partner financial services bij Valcon, en Ivar Kunst-Palmieri, senior manager financial services bij Valcon. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 01 2023.